90后经销商，6年时间实现销售额增长40倍，县级市场年销8000万！

经销生意本质上是一门卖货生意，生意模型相对简单。但为什么简单的生意，很多经销商还是做得不好？

可能有人会说市场不好，受线上挤压，生存空间越来越小；又或者终端越来越不买客情账，谁价格低就进谁的货...

确实，听起来好像很有道理，但是不知道经销商有没有发现，市场环境越难，有部分经销商反而能逆势而上，生意越来越好。

原因在哪？很多经销商为了做大，精力都放在对外扩张上，却忽略了内部组织管理。结果就是生意做大了，却赚不到钱。

前段时间，新经销专访了徐州金通食品贸易有限公司（以下简称金通食品）总经理贾永顺先生。2014年进入行业，从一无所知的小白，到代理海天、牛栏山、老恒和、旺仔、香满园、达利园、红牛、康师傅等十几个品牌，年销8000万的县级大商。

六年时间，销售增长40倍，他是如何做内部组织管理的，希望他的经验，能给为此“头疼”的经销商一些启发。

-01-

完成40倍销售增长，只用了6年！

作为90后的贾永顺，学了三年厨师，做过北漂，他也没想到会做经销生意。在外工作两年之后，贾永顺回到老家经营了一家超市。彼时，他父母也在做小批发生意。

2014年，超市所在的房区面临拆迁，于是贾永顺从父母手中接过经销生意。说是经销生意，实际上不过就是一辆三轮车的生意。在一个小区域，代理罐装青岛啤酒，只有不到两百个网点，一年销售就一两百万，这就是贾永顺接手时的情况。

初次进入这个行业，贾永顺对经销生意一窍不通。因此，贾永顺开始主动去学习，听了很多经销生意的课，也实地看了很多优秀经销商实例。也正是在学习的过程中，他越发觉得数字化的必要性，未来经销商一定是用数据驱动而非人为驱动。

于是，在商贸公司正式成立的第二年，便与舟谱数据合作，引进数字化工具。使用数字工具之后，效果也是明显的，公司在整体运营上效率明显增加。

第一，人员解放，财务有更多时间去做数据分析。使用数字工具之前，财务光核算人员工资都要7-10天，财务的时间都花在审单上了。用了系统之后，所有员工工资都能在后台自动核算，开单、审单、活动所有的数据都一目了然。

第二，业务员按照系统路线规律拜访，司机按照系统路线规律配送。之前业务员拜访时会出现重复拜访，或者有些门店漏掉。司机配送效率低，东送一家西送一家。

使用数字工具之后，业务员只需要按照导航一家一家，根据定位门店远近自动排序，司机也是一样，直接按照导航走。

在经过一段时间摸索学习后，贾永顺对经销生意有了更深层次的理解，商贸公司也步入正轨，发展越来越好。

短短6年，金通食品从起步只有一辆三轮车，到现在团队60多人，20辆车，5000平的立体高置仓，2020年销量预估8000多万，超过40倍销售增长。

贾永顺告诉新经销，金通食品在快速增长的同时，也在不断完善组织管理，第一，精细化薪酬考核，让员工效益最大化；第二，制定公司发展方向，做好渠道精耕。

-02-

精细化指标考核

让员工知道自己该做什么！

从过去的从业经历看，贾永顺对商贸生意的经营管理并没有太多的经验，但是金通食品的KPI考核非常专业，甚至比一些厂家的管理更精细。

贾永顺告诉新经销，他认为作为老板，最可贵的品质是不断反思，出现问题就要解决问题，既然自己不懂经营管理，就应该去学习。

经销生意的经营管理本质上是相通的，每个厂家都有管理经销商的方式，厂家能够通过考核方式激励我，让我有前进的动力，那我能不能用这种方式激励员工。让员工更卖力。

正是通过这样的思考方式，贾永顺采用KSF考核法（关键成功要素考核法），先确定公司需求，然后设计出一套独特的薪酬方式，让公司在快速增长的同时，业务员也能满意。

金通食品的薪酬占比是：20%销售额奖励+40%毛利分红+20%品项达成+10%销售预估奖励+10%考勤。

首先是销售额奖励和毛利分红，这两部分实际上是绑定在一起的。销售额奖励与销售提成是不同的，销售额奖励是先设定基础销售任务，达成之后获得奖励。

比如业务员销售目标是10万，销售达成奖励是2000。如果没有达成，与目标销售额每差100元，达成奖励减10块。

如果达成，业务员不仅可以拿到奖励，超过销售目标的部分还有30%的毛利分红。比如业务员销售额达到15万，超过目标的部分5万，这5万销售额毛利的30%属于业务员。

这里要强调一点，业务员达成销售所产生的费用是要从毛利中减掉的，即毛利的计算公式是：销售额-进货成本-政策费用。

在这种激励方式下，业务员思维方式会发生转变，更愿意把自己当成小老板，会主动思考，收入中包含了政策费用，就不会无节制的使用资源，能用服务解决的尽量不用政策解决。

至于品项达成奖励，是考核业务员过程指标的，主要是考核业务员高利润产品推广。比如新品铺市，完成100家网店的开发，达成铺市要求，就会有高额奖励。

品项达成与毛利分红是相辅相成的，业务员想拿到更高的工资，一定会主动去卖新品，高利润产品。

举个例子，康师傅方便面有畅销品和新品，畅销品是不计入薪酬考核的，按照一箱1毛钱给业务员。因此，业务员在卖畅销品时，一定会带上新品，精力也会放在新品上。通过这种方式，贾永顺康师傅方便面的平均毛利高达10~12个点。

销售预估奖励则是由业务员决定，业务员按路线拜访，每条路线每月要拜访3次，业务员要根据销售目标，预估出每次拜访要完成的任务，如果完成预估计划，就能得到奖励。

比如销售任务为30万，预估第一次完成8万，第二次完成12万，第三次完成10万。百分百完成预估计划，奖励500元；达到预估计划80%不奖不罚；低于预估计划80%，罚款500。

通过销售预估的方式，让业务员将任务合理分配到各个阶段，有效的避免了业务员月底为达成销售任务，往终端小店压货的情况。

关于考勤制度，贾永顺采用了积分制管理，内勤有专人管理积分，1积分=10元，业务人每天固定有1积分。公司制定了积分考核表，如果当天没有触犯公司规章制度，业务员就能拿到1积分；如果违反公司制度则会扣分，每触犯一条扣一分，可以负分。

其次，金通食品还将业务员目标做成4个25计划，比如业务员每月目标销售额40万，每周会考核目标的25%，10万，达成奖励5积分。

贾永顺告诉新经销，薪酬考核细化的初衷，除了公司低成本运行外，还是希望员工能高薪水，但是高薪水背后一定是高标准高要求。

通过这样精细化的薪酬方案，金通食品在每年销售高增长的同时，业务员的薪酬也稳步增长，业务员平均薪酬高达8000元，高出当地同行30%以上。

-03-

渠道精耕永远都不过时！

谈及经销商未来发展的方向，贾永顺谈了自己的一些观点，未来3-5年，传统经销商，尤其是单一品牌的经销商生存空间会越来越小，小商会逐渐被淘汰，大商会更多。

很多人都在说经销商在变难，但恰好我们就是在这几年崛起的，所以说机会还是有的。如何去把握，我觉得最重要的还是渠道精耕。对经销商来说，核心资产是渠道，是网点，渠道精耕永远都不过时。

无论是品牌商还是B2B，只要进入市场，最终还是服务终端小店。渠道在经销商手上，终究还是需要经销商去服务。贾永顺告诉新经销，金通食品围绕渠道精耕也做了一系列措施。

1. 做口碑服务

之前在扩团队扩品牌，忽略了对终端的服务意识，客户进货，更多的是因为我手上有诸多一线品牌的组合。因此，今年金通食品转变观念，一定要去做服务，做口碑。

业务员到终端不仅是卖货，更要有增值服务，比如主动清理货架，教客户卖货等等。打造一个服务的标杆，让客户能接受服务带来的溢价，而不仅仅是品牌的溢价。

2. 做自己的零售店，而非新零售

对于线上零售，要客观对待，只能把它当成一个工具，如果这个工具能带来增量，可以做，但是现在很多平台是把经销商当成工具。

因此，金通食品三年前开始布局线下零售，开了三家社区零售店，并计划在未来五年，做成地区性的连锁便利店。

3. 公司化运作

完善财务团队、仓储管理团队、销售团队独立运营的建设，以及做好物流配送终端的建设，做规范化运营。

很多商贸公司效益不好，根源可能就是没有规范化运营，分工不明确，所以公司化运作很重要。

写到最后：

在新经销看来，无论是精细化的薪酬方式，还是做渠道精耕，最终的目的都是让经销商更有价值。未来互联网发展再快，新零售发展再好，经销行业变化再大，只要经销商能抓住“一亩三分地”的渠道网络，就永远不会消失。