夹缝中生存的经销商，到底什么才是核心竞争力？
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未来能活下来的经销商，一定不是大难来临，并为明天能不能发出工资而“绝处逢生”的经销商。能活下来的，一定是提前知道变化，并且现在就积极准备、积极转型的公司。
这句话是宝洁中国线下第一大经销商，中山万荣董事长杨溯先生对当下经销商不抬头看天，只顾低头做事，“温水煮青蛙式”经营的警句。在杨溯看来，在当下的市场环境下，转型是势在必行，已经到了不得不转的地步。
但经销商具体怎么转型，可能各有各的考虑。近日，新经销与杨溯先生做了一次深入探讨：未来经销商的生存价值和空间在哪里？希望他对经销商转型的思考和践行路径能够带给你一些启发。另外新经销也会提出关于多数经销商转型路径我们的思考和意见。
为什么要转型，不仅是因为经销商的日子越来越难，还是经销商身处在一个“动荡”的经销环境里。简而言之，当下有三股“势力”推动着经销市场的变化。
第一，消费端的变化。多元化、差异化、个性化的消费需求正在发生：互联网抹平了过往的信息不对称，加上人们收入的提升，消费者对快消品类的消费，已经逐渐从安全需求过渡到了社交、尊重。需求的演变，促使产品的变化，一支单品卖全国、一支单品过百亿的时代已经不复存在，经销商再想通过代理一个品牌、一款产品就能活得很好，在未来的可能性会很小；
第二，零售端的变化。传统的夫妻老婆店虽然无法被替代，但越来越多的零售渠道正在崛起，如当下正火的社区团购，再有无人售货机、自贩机、B2C电商、盒马鲜生、微信朋友圈等等，诸多创新零售场景正在崛起，并且越来越贴近消费者。消费者正一点点被创新零售场景“抢夺走”。不单单是创新的零售场景，连传统夫妻老婆店，也正被如京东、阿里收割，成为品牌便利店。经销商虽然不会无店可供，但可供的店一定会越来越少。
第三，互联网技术的应用。互联网技术的广泛应用，加之线上巨头携着资本，挥着信息（B2B）平台的大旗，大肆侵入线下。这些平台有技术、资本、规模，还有“先烧钱，再收割”的互联网思维。从商业的逻辑看，B2B的分销铺货效率远高于经销商的“人工操作”。
杨溯认为，这些变化的背后，主流市场对应的主流产品，会逐步被互联网B2B所替代。主流产品分销的背后，实际上是仓到仓、仓到店搬运的过程。推式动销的任务会由品牌商和B2B平台共同完成。技术的迭代、基础设施如城配的完善，这些主流、大众化的产品，越容易通过规模化、集约化的B2B平台来实现。
杨溯告诉新经销，消费端的变化，未来的品牌（产品）一定是分化的，不会再有什么大单品战略，一支单品“通吃”所有市场、所有消费者的情况将不复存在。这时多元产品，尤其是个性品、差异化的产品将会活跃在“小市场”中。
这些小众产品、非主流产品对应的目标消费者会更加注重体验、甚至会强调服务，对于经销生意来说，这意味着会有更多的溢价空间。中山万荣转型的落脚点就是做这些非主流产品的营销推广商。
万荣代理着宝洁的全系列产品，通过宝洁产品，万荣能够触达到区域市场内各层级的消费群体。由于不同产品定位的是不同消费者，前期万荣会通过产品来筛选消费者，如买沙宣的和买潘婷、飘柔的消费者是不同的，万荣会重点关注购买沙宣的这部分人。
杨溯给新经销举了个例子，广州中山市有300万人口，可能有消费能力、有意愿购买沙宣（中高端消费群）的只有3万人。万荣会找到这些人，基于他们的偏好、习惯，去向上游品牌商反向定制产品，并在他们可能出现的渠道，搭建适销场景，实现精准推广，精准分销。
据了解，万荣在组织建设上除了有常规的线下销售部之外，还设立了市场部、策划部、销售服务部等。万荣会跟当地银行、地产、影院、社区服务站等多种业态合作，资源互换，组织活动。以产品为介质深入连接目标消费者。
杨溯认为，未来的万荣未必会成为某类产品的代理商，万荣的核心是基于对目标消费群体（中高端）的洞察研究，深入到他可能出现的渠道中，搭建场景，做体验营销。
在新经销看来，未来万荣经营的方向不再是单一维度的商品分销，而是以某类消费者为中心的营销推广商。链接线下各种可能存在的流量入口，在流量入口的地方搭建场景，基于产品做营销体验。
这时，可能有人会想只服务于3万人，生意能做大吗？在杨溯的理解中，虽然目标群体只有3万人，但在后端万荣会链接无数的品牌和产品，可能是日化，可能是家居，甚至可能是酒水等。很多经销商想越做越大，而万荣在未来会越做越精。体量小，但其中的溢价会远超6个点、10个点。
以上是中山万荣结合自身优势和外界局势，探索出的最符合万荣的转型路径，可能这不一定适合所有的经销商。比如，当地获取资源（影院、地产、社区等）能力、通过宝洁全系列产品几乎能触达所有消费者的能力，以及后端人才梯队建设的能力等。
但从中山万荣的转型中，让我们看到：物流、资金、订单将不会再是大多数经销商的竞争力，营销推广才是。作为腰部、中等规模经销商，可能无法像中山万荣一样，基于消费者做营销推广，但以品牌商为中心做营销推广商，却正被部分快消企业巨头们实践。
某知名快消巨头的华东区总经理告诉新经销，目前我们正积极鼓励经销商提高在区域市场的自销比（经销商自己团队拜访做推广、拿订单，而非品牌自有业务人员）。通过考核+奖励的形式，推进经销商向“品牌营销商”转型。并在地方城市经理一级，提出口号“从相信办事处的力量转变为相信经销商的力量”，努力帮助经销商推进转型节奏。
主流畅销品已经被大众消费者所认知，市场已经相对成熟且稳定，处于企业的利润收割期，可以通过B2B实现更高效率的铺货分销。同时消费端的变化，未来的产品会越来越多元，这些产品是新品，需要在地面做陈列、推广，这需要经销商协助品牌商一起做好新品的动销任务。
新经销曾对快消品供应链有一个终局预判：中国快消品的供应链将呈现四大平台：订单平台、物流仓配平台、供应链金融平台以及营销推广平台。过去这四个平台，全部由散落在各地的经销商承担，但是在未来，订单、物流仓配、供应链金融，将会呈现高度的平台化和第三方化。但营销推广，因每个区域市场的竞争烈度、零售环境不一样，市场存在着多种“个性化”操作。这时，需要本地化的团队完成地面推广工作。相较而言，这项工作经销商最适合。
过去的经销商是小而全的“四合一”经销商，集商流、物流、信息流和资金流为一体，从仓库、送货车，到仓管员、司机、业务员、财务。麻雀虽小，但五脏俱全。经销商核心竞争力讲究的是木桶理论，但随着未来社会化分工越来越清晰，其核心竞争力遵循的是长板理论，专注做好某一项技能，远比什么都做要好！
写在最后
三只松鼠创始人章燎原最近在接受记者采访时说过：任何一家企业在发展过程中，都要跨越时代去完成转型，才能持续发展。如果你第一次创业就成功了，肯定是遇到了红利，有红利猪都会飞。只有经历过两个时代的企业家才能称得上企业家。对当于处于变革节点的区域经销商，莫不如是。