为啥自建 B2B这个坑 ，所有品牌商都想跳？
前几天，惊闻惠下单被蒙牛收购的消息，虽然后续蒙牛方面否认，但是这件事却引发了行业的大讨论。
近两年品牌商自建 B2B 的声音，不绝于耳，比如海天推出小康买买，百威推出了赢销+，中粮可口推出了可乐 Go，统一推出了e商城，康师傅推出了师傅通等等，其他品牌也都在纷纷规划自建 B2B 平台。
和一些品牌商朋友聊起来自建B2B的原因，其中顾虑最大的是：来自于平台做大的趋势势不可挡，销量太大就会出现店大欺客的现象，看看这些年大卖场对品牌商的盘剥，就可略见一二，这是所有品牌商最不想看到的结果。
另外，如果交易数据泄露，被竞争对手所利用，市场价格的不可控，扰乱市场价格等等多重因素都是让品牌商自建的动力。
同时品牌商自身的渠道分销数字化本身也是必然要去做的动作，因为一旦做成功了，整个链路数字化，数据精准透明，而且不用担心泄露的风险；与此同时，价格、促销、市场费用的投放，通过自建的渠道也会更加方便、精准。
从应用的角度看，大多数自建平台的品牌商想法，都是想先给自己用，然后渠道打开之后，有的逐步开放给其他的非竞争对手的品牌用。只有少部分的品牌商考虑的是仅仅作为自身公司的一个订货工具，或者是备胎。
但一番交流下来后，我最大的感受是品牌商自建 B2B ，效果可能并不如想象中的好。甚至还是一个坑，投入了巨大的人力资源和精力，不一定会有好的结果。
为什么自建的逻辑不成立？
1. 一线品牌商的销售规模虽然很大，但单店的渗透率不够
一个小店，正常经营的SKU从 900-3000 不等，但是一个品牌商能够在其店内铺货的 SKU 能超过 30，就已经是极高的数字了。折算下来，按照SKU数量计算，单个品牌的 SKU 数量不足店内商品总量的1-3%。
从销量的角度看，很多品牌商动辄大几百亿的销量，确实很大，但问题是如果分摊到全国 600 多万家小店当中，你就会发现，所有品牌商的单品，除了中国烟草，没有任何一个品牌的销售额能够在零售小店内零售占比超过 20%，年平均达不到10%。
大多数品牌在夫妻小店内畅销的商品，一般也就几个 SKU。更关键的是，大多数商品又不需要天天进货。如果没有业务员的干预，小店主根本没有动力主动去品牌商的 APP 订货。
所以从SKU和销售占比的角度看，品牌商很难说服一个小店主能够主动下载或者安装使用一个占其生意比例不高的 APP或者小程序。
2 . 品牌商的需求和小店的需求不能够统一
新经销在 3 月份大发布的小店 B2B 调研当中明确反馈，小店的需求是货全，价低，送货快。
但是我们调研出来的品牌商需求却是：价格要稳定，单店品类全覆盖，渠道全渗透，终端全动销。
这两种需求根本就不是一个价值方向，小店希望的恰恰是品牌商最不想看到的。同样，品牌商想做的事情，也不是小店的需求。当品牌商和小店主的价值需求不统一，怎么指望品牌商能够设计一款十分受小店欢迎的 APP 或者运营体系呢？
3. 很难说服“其他”品牌上你的 APP
为了能够让小店更方便地订货，很多品牌商的想法是希望通过自己搭建成功后，逐步开放给其他的品牌商来用，这其实也是一个伪命题。
找一些非竞争的大品牌合作，一是其他大品牌自己也有建设的能力，为什么要上你的平台？二来纯撮合，为了保证线下经销商的利益，上线的价格不可能低。如果不低，就谈不上订单。
如果是小品牌，上述问题能解决，但随之而来的是，小品牌本身渠道就弱，你开放了 APP ，那供应链要不要共享出来？如果不共享，小品牌的交付就会有问题。所以总结来说，共享给其他的品牌做撮合订单，没有任何意义。另外，如果你开放了共享，会不会影响到你的经销商专注销售你的产品？
有些品牌商仅仅是想让经销商把自己所有的商品上线，但问题在于，经销商也怕啊，他也怕把数据全部上线，你搞定他，简直是易如反掌。另外，其他的品牌商、经销商自己有业务员在跑，又凭啥在你的 APP上卖货？
当然，这还不算其他的后台供应链端管理等等各种复杂问题，很多品牌商在 B2B 方面做预算的时候，可能也就是五六个亿的预算投入，很多B2B投入了近百亿，只做几十个城市，也都没有做明白。
总结下来，小店不会为一个品牌商装一个 APP，其他的品牌也不会因为你的覆盖密度大，就会主动找你合作。换了领域想想，你在哪里订机票吧，是携程还是去哪儿，我相信很少有人主动的去南航或者东航订票。
角色的分工，B2B 天然是超级二批
笔者在之前的文章《新经销赵波：渠道未来十年变革：中间商还在，但大部分经销商会消失！》内提到，在商品流通的价值链里面，经销商是为品牌商服务的，二批是小店的共享仓库，是为小店服务的。
从业务逻辑上来看，B2B 天然就是超级二批，通过聚合商品，为小店提供一站式服务，如果品牌商自建B2B 平台的目的不是为小店服务，不是从超级数字化二批的角度来去做，那么你的 B2B，就叫不上 B2B 了，最多也就是一个品牌商自用的订货系统。
渠道数字化变革，核心的逻辑是转换运营系统
大多数品牌商思考渠道数字化，仅仅是站在现阶段渠道的问题与需求来去考量的，而没有站在更高的时间维度，以及更深的底层逻辑去分析。所以自建B2B这件事，我建议如果不是类似于良品铺子这类的产供销一体化的品牌，自建的意义不大。
对于品牌商来说，B2B 平台如果不对便利店做紧密加盟，离成气候还有很长的一段路要走，所以现阶段品牌商要考虑的，更应该是如何将自身的分销网络完成数字化。
这里的数字化包含了三个在线：交易在线，库存在线，数据在线。
品牌商如果能够先将交易、库存和数据完成在线化，已经是非常厉害的事情。因为只有这三个在线了，才有可能在接下来的市场竞争当中不被淘汰。
其实市场的竞争早已经从渠道竞争转化为流量争夺，场景的渗透。
现阶段传统快消企业现存的运营管理模式是一套效率系统，它是满足最大化的生产效率为导向。企业现在对 B2B 的态度，主要是打补丁。在保证原有的效率系统不被破坏的前提下，补充新的成员进来.
但是这种补充，并不是针对未来多变的消费需求，碎片的零售场景去进行重构和设计。
真正的重构，是要企业从效率系统进化到价值系统。
效率系统，是满足生产为导向；客户价值系统，是满足消费需求为导向，这要求品牌商基于消费的需求和场景，重新去设计商品、营销、供应链体系。
这套体系绝非自建 B2B 这么简单：
1. 要基于不同的消费需求，不同的零售场景，不同的品类，重新梳理构建一个新的供应链交付体系；
2. 中台化，小团队，阿米巴组织；
3. 人与货分离，服务和商品分离，资金与客户分离；
4. 专业化，系统化，在线化，金融化；
5. 高效，弹性，精准，低冗余。
当然，要做到这些，对于大企业来说，还有很长的路要走。
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