技术管理团队篇
这是我技术管理十讲的第二篇——团队篇，主要讲技术团队管理的一些概念、逻辑、方法论，以及怎么更量化的做技术团队管理？使用什么工具？等。让大家对技术团队管理从方法到执行都有一个深入的认识：
1. 技术团队管理二维表，技术团队管理的范围和生命周期，技术团队管理衡量指标的详细拆解。
2. 技术团队管理的每个单元的详细拆解，人数、容量、人效等。
3. 怎么提升技术团队的人效？提升个人能力，提升团队的凝聚力、执行力等。
其实，技术团队管理核心就是给技术团队的个人和团队进行精准画像，让合适的人在合适的位置发挥最大的价值。
个人部分：技术能力如何？是否具备项目、团队管理能力？是否对行业有深入理解？等。
团队部分：愿景使命价值观是什么？凝聚力、执行力如何？等。
总结一下就是技术团队管理二维表，如图1所示，行是技术团队管理的范围：个人和团队；列是技术管理的生命周期：现状、目标和过程；最主要的指标就是人数和人效。一张图讲清楚技术团队管理的那些事儿，它是对技术团队管理的高度概括。
图1 技术团队管理二维表
上一篇中简单介绍了衡量技术团队的指标是人数和人效，此处详细解释一下，人数是指不同级别不同工种不同能力的人各多少个；人效是指个人完成工作的效率和组织成团队完成工作的效率。这两个指标表征出：
1. 技术团队的容量：有多少能做什么事情的人，每天每周每月能够承接多少功能、需求等。
2. 技术团队的效率：技术团队的产出几何，做事情的效率几何，饱和度几何等。
好，技术团队管理二维表和衡量指标清晰了之后，接下来在二维表的框架内，我要详解每个单元该怎么去做了。
首先是个人部分，需要把所有人员的情况摸清楚，主要包括两个维度：级别和工种。
级别表征个人的能力，反映个人在团队中的角色，工种表征个人的技能，反映个人在团队中的职责。这两个维度就能够反映出，团队中有多少个什么级别后端的人，多少个什么级别前端的人（本篇以业务研发人员为例，其他诸如大数据研发，中间件研发道理相同，此篇不赘述），进而能够计算出团队各个工种的标准人天，即团队容量，本篇中标准人天定义是1个P6人天（此处每家公司可能不同），其它级别的人天都统一到标准人天，如图2所示。
图2 人员情况
工种很好理解，那么级别是怎么得到的呢？级别需要参照职级能力体系（此处每家公司可能不同），如果没有职级能力体系，那么请自建一个，我给出一个例子供参考，如图3所示。
图3 职级能力
好，个人部分清晰了，下面来讲解团队部分，主要聚焦在业务研发人效上。上一篇简单介绍了人效的公式：
1. 业务投入率=实际总投入/理论总投入。
2. 业务研发人效=有效总投入/实际总投入。
如图4所示。
图4 研发人效
那接下我来对这两个公式的进行详细拆解，先进行一些定义说明：
1. 工作量依然以标准人天为单位。
2. 研发阶段分为：需求、设计、开发、测试、上线。
3. 实际总投入：投入到研发阶段的实际工作量，即：需求，设计，开发，测试，上线五个阶段的系数均为1。
4. 有效总投入：投入到研发阶段的实际工作量，即：设计，开发系数为1；需求，测试系数为0.5；上线（线上Bug）系数为0。
5. 理论总投入：技术人天*当周天数。
6. 理论总标准投入：技术标准人天*当周天数。
通过上述说明，可以很清晰的看到，业务投入率表征的是技术投入到业务研发的情况；业务研发人效表征的是技术研发业务需求的效率情况。
那么怎么样去提升业务投入率和研发人效呢？显而易见需要增加分子，让分子持续的逼近甚至超过分母。
1. 提升业务投入率需要提升实际总投入。几种办法：1）提升个人的能力和级别，培养和外招，这样可以把标准人天提升，进而提升实际总投入。2）提高研发并行度，减少无效等待时间，构建合理的组织架构、拆分合理的微服务等。3）jia班。
2. 提升业务研发人效需要提升有效总投入。几种方法：1）迭代并行，让上一个迭代的测试阶段和下一个迭代的需求阶段尽量重合，这两个阶段的系数就会尽量逼近1，进而提升有效总投入。2）提升质量，如编码质量、单元测试、自动化等，减少Bug时间。3）提高复用，如公共组件的积累、基础技术平台的使用、微服务的拆分等，减少重复造轮子的时间。4）提升团队凝聚力、执行力，减少无效时间。5）jia班。
两者综合一下可以看到，提升人效就两大方面，第一方面是技术手段，关于技术手段会在技术篇中详细讲解，不赘述。第二方面就是提升个人能力和提升团队的凝聚力、执行力，此篇着重讲述第二方面。
首先讲提升个人能力，无外乎两种手段：外招和培养，即建立人才培养体系，核心就是搭台子和定标准，如图5所示。所谓搭台子就是要给想提升的人足够的空间去展示，如技术成果展示、技术总结分享、技术兴趣小组、行业会议、外部培训等。所谓定规则就是要制定职级能力标准，职级能力标准建立起来之后要公布出来，让每个人都清晰自己在团队中的情况，以及自己该努力的方向，而人往高处走是天性，每个人都有自驱力去走到下一级别，这种自发的态势才是可持续的。对于个人而言职级能力标准犹如箭靶子，有箭靶子个人每天的拉弓射箭才是有目标有意义的。
图5 人才培养体系
重中之重是人才培养要与考核结合在一起去实施，否则就会大打折扣。建立考核体系作用在于赏罚分明，对于努力达到下一级别标准的人，就应该进行奖励，对于混日子的人就应该进行惩罚，流动的水才是鲜活的。那具体考核什么呢？一句话概括下：你想要什么，你就考核什么；你考核什么，你就能得到什么。那么你想要什么呢？其实就是团队能力、个人能力、技术能力、服务能力，是不是有点眼熟？这就是技术管理二维表中的行。所以OKR的维度也如此，从技术部OKR到小组OKR到个人OKR均如此，个人的日报和小组的周报维度也如此，这样技术团队管理的过程数据都会体现在日报和周报里，形成考核、培养、人效等依据。
好，现在每个人都能够清楚自己的箭靶子在哪，但实际上这个箭靶子还缺失了一半，那就是个人所在的组织的箭靶子，除了让每个人知道个人职级的目标之外，一定要让每个人清楚自己所在的团队所做的事情的意义和目标，这样一来每个人的大方向是不会跑偏的，二来每个人的阶段性目标也很清晰。当然这是一个长期的过程，不能一蹴而就，这就是打造凝聚力、执行力的关键所在：打造团队的愿景使命价值观。愿景使命价值观怎么打造呢，每家公司每个人理解都不同，没有统一的答案，我只举一个我的例子，供大家参考，如图6。
图6 愿景使命价值观——示例
注：本篇中的数据均来自我的OKR工具、周报工具、日报工具中，由于OKR周报日报实在太过庞大，没办法在本篇中展示，有兴趣的朋友可以私信我详细咨询。