导读：在今天，“金字塔”式的组织结构不断向扁平化演进，诞生了很多新兴组织结构。这些新兴的组织结构给了我们很好地启示，究其背后的驱动因素，其实都是为了调整协同以获得更好的效率。
2012年开始，我就关注这样一个话题：在不断更新的互联网技术之下，组织的新形式到底是什么？我们走访了23家企业，对每一家企业都进行了深入的研究后发现，大部分企业在组织结构上都展开了非常多的变化和创新调整。海尔创造了 “人单合一”的模式，其最大的价值是，让一家大型制造企业拥有了个性化定制能力。在今天互联网所引发的强调客户体验价值的市场当中，一家大型制造企业如何去满足变化和需求，是一个非常迫切需要解决的问题。海尔从组织形式做出创新，来回应这个变化，并获得了业绩的持续增长。正是海尔在组织上的创新，有效支撑了海尔“网络化战略”“用户乘数”“智能互联工厂”等战略目标。在哈佛商学院的课上，张瑞敏指出，“当年我们砸了冰箱，现在我们砸了组织，我们砸组织这个举动比当年砸冰箱要艰难得多，而且意义深远得多。”这一系列操作也挑战和颠覆了许多经典管理学中的组织思想和管理原则，组织模式的调整使得海尔在大协同时代更有战斗力。记得在一次与张瑞敏交流的会议上，他讲了一个故事，早在1992年，GE来到中国寻求购并中国公司，其中一个是海尔，但是海尔仔细分析后，决定不接受购并的选项。过了24年，在2016年，海尔反而兼并了GE白色家电业务，并向它输出“人单合一”模式，带领GE白色家电业务实现营业收入与利润的恢复性增长。华为在今天已经是家喻户晓的全球领先企业，它能取得今天的成绩，是源于早在创业初期就设计了自己独特的组织模式—财富分享计划与权力分享计划。这样的组织机制设计，帮助到华为的员工既可以获得绩效的分享，又可以因为授权而激发出极大的满足感和创造力，因此推动华为事业的发展。为了适应技术与环境的要求，华为的组织结构也在不停地“微调”。华为强调“没有成功，只有成长”，跟随外部环境进行组织调整与战略变迁。比如，因为行业变化与技术创新的要求，华为对董事会原有的四大委员会（战略与发展委员会、人力资源委员会、财经委员会和审计委员会）做出了适当调整，将战略与发展委员会的权力下沉至各事业群或事业部（BG/BU）的执行管理团队（EMT），将人力资源委员会与财经委员会合并至平台协调委员会，而审计委员会依然保持独立，并且高度集权在集团。这种调整使得华为能更好地从管控型转向服务与支持型，也让机关能更好地与一线协同作战。任正非强调，在华为的数字化转型中，平台部门要打开大门，要保障信息的透明、公开与共享，让业务组织一同进来协同作战。华为这一系列的组织调整都是为了更好地发挥各个单位的协同力，并辅以数字化及技术手段，逐步优化组织与协同工作的力量。2015年前，阿里巴巴的组织结构和其他公司没有太大区别，还是较为传统的树状结构。2015年12月7日，阿里巴巴集团CEO张勇通过一封内部信正式开启了阿里巴巴组织机构的重构，在信中他说：“今天起，我们全面启动阿里巴巴集团2018年中台战略，构建符合DT时代的更创新灵活的‘大中台、小前台’组织机制和业务机制。”从此，中台模式正式走向舞台。阿里巴巴的“中台战略”，从本质上来讲，是一种反应更加敏捷高效的组织形态，即以内部小前端去实现与外部多种个性化需求的匹配对接。首先，它有一个核心体系，就是共享服务体系，包含4个价值点：服务可重用、服务被滋养、服务助创新、服务敢试错。其次，为了保障与前端应用进行协作，它还设置有4个机制：紧密沟通机制、分歧升级机制、岗位轮转推动、业务持续沉淀及共建模式。最后，为了保证业务中台的有效性，主要聚焦以下四点来进行考核：服务、业务创新、服务接入量、客户满意度，它们的比例分别为：40%、25%、20%、15%，可见保障业务中台的服务能力稳定运行是各服务运营团队的关键职责。这样的组织结构调整能够帮助作为前台的一线业务更敏捷、更快速适应瞬息万变的市场，同时，也将集合整个集团的运营数据能力、产品技术能力，对各前台业务形成强力支撑，能够更好服务顾客。这种更为扁平化的组织形态，也已成为互联网时代越来越多企业组织变革的选择。从以上几个典型的企业案例，我们会发现，互联网时代组织协同的重要性被高度重视，企业必须作出有效的组织结构调整以实现协同，进行更高效的价值创造。“金字塔”式科层制组织结构正在被打破，新的赋能组织结构正在被需要被构建。组织结构重构不再以企业为中心，而是以顾客需求和用户价值为中心。组织结构重构的结果是要使得组织员工有更好的热度、资源和能力去满足顾客的需求。组织的发展离不开与环境的资源交换，制度、文化和社会要求等环境都会迫使组织结构做出改变。战略学者们的研究发现，科层制的盛行不仅仅是因为其本质的科学性和效率性，也有很大一部分原因在于其他很多企业都采取了科层制的结构。他们发现，如果企业自身不采取这种组织结构，将被社会认为不具备“合法性”，会降低自身的生存和资源交换能力。一般情况下，战略发生变化了，组织架构也必然随之调整。从腾讯的发展中，我们也能看到这一点。根据业务和战略的要求，腾讯的组织结构依次经历过职能制、多业务职能制、业务系统制及事业群制，这些组织结构的调整都是为企业战略而服务。正如著名管理学者钱德勒（Chandler）所说，“战略决定结构，结构跟随战略。”例如组织结构共享化、去中心化、无边界化。今天的组织结构更需要灵活性和非结构化，传统的科层制对环境及顾客需求缺乏一定的反应力与竞争力。而组织结构的划小单元、去中心化等能使得组织重焕活力，使个体充分激活。在现在的管理实践中，我们观察到很多企业开始“阿米巴化”，划分最小的经营单元，例如太阳能发电行业的领军者天合光能的“平台+创团化”变革及海尔的自主经营体等。组织结构设计最根本的原则就是以顾客为导向，为组织员工提供服务支持、资源供给、价值评估与愿景激励。在这样的组织结构体系中，信息流向不能再是单向的，或是双向的，更应该是一种网状的。在功能表现上，组织能建立起跨团队、跨部门的正式和非正式的联系，构建基于信任的目标共享体系。（本文完）
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