后宁高宁时代，中粮“瘦身健体”能成为全球粮业大鳄吗？
导语：近日，中粮集团发布“瘦身健体”计划，标志着中粮正式进入了后宁高宁时代，这次中粮准备整合、淘汰旗下258家企业，收缩精力与资产，全力打造全球粮业大鳄。未来，中粮的全球化品牌路该怎么走呢？
文｜神农岛团队
前段时间，国资委网站发布中粮集团“瘦身健体”计划，以“小总部、大业务”为原则进行布署，法人单位减少20%。这是中粮为聚焦粮食主业进行的瘦身行动，中粮近期也在清理亏损业务，想在国际市场竞争，则中粮需要有良好的业绩，砍掉亏损业务，显示中粮意欲轻装上阵。
中粮在后宁高宁时代终于采取了与福来品牌咨询机构董事长、中国人民大学品牌农业课题组组长娄向鹏老师在2010年《中国经营报》“中粮：产业链，大考验”中提醒到做法一致：“中粮必须有重点地在产业链的咽喉处着力。”
中粮的每一次变革都会引发广泛的关注，特别是宁高宁离任、赵双连接任的变更期内。这次的变革与其布局有关，国家希望中粮重新回归粮食主业，发展为全球粮业大鳄。履新半年的中粮集团董事长赵双连祭出“瘦身健体”的改革计划，颠覆了原董事长宁高宁时代为补足全产业链条而不断“增肥”的战略规划。
自2016年4月起，中粮集团在短短3个月内连续出售金帝食品、云南中糖、君顶酒庄3家亏损子公司的股权，意图将集团资源集中在能带来较高回报的优势业务上来。
然而在业内看来，中粮在食品板块并购频繁，却受限于保守的单一渠道，无法集中资源打造出占据绝对优势的品牌、品类，这也是相关板块公司营收、利润较差的主要原因。而在中粮加快剥离不良资产的背后，其产业链下各公司的资源争夺、新老团队的交替，将成为中粮当前面临的最大障碍。
中粮不仅要瘦身，还要健体。
中粮集团“瘦身”计划结合国有资本投资公司改革要求，压缩管理层级，实现三级管控，法人单位减少20%，通过3年时间实现“十三五”期间提质增效。
接近中粮集团的行业人士指出，中粮集团启动该计划的背景是并购带来的企业数量激增及层级过多。
最近几年，中粮集团在国内连续吸收合并华粮集团、华孚集团等央企，在国外连续并购来宝农业（现为中粮农业）100%股权、荷兰尼德拉51%控股权。企业资产规模急剧膨胀，下属企业数量激增，而且企业层级过多，甚至全资收购的来宝农业、控股51%的尼德拉公司只能算5级孙公司。
翻看中粮集团2015年年报以及中粮2016年度第四期超短期融资券募集说明书可以看到，目前中粮集团2级子公司有34家，3级、4级等子公司数量更是庞大。
为了减少企业法人层级，中粮集团管官方称，将按投资公司职能设立大部制，精简优化总部管理职能，按专业化公司打造有核心竞争力和市场影响力、控制力的专业化企业。
瘦身的目标是形成“集团总部资本层——专业化公司经营层——生产单位执行层”三级组织架构，按专业化经营、产业化发展理清职能，下放权力、搞好企业、提质增效，做大做强优势核心产业。
赵双连表示，“瘦身”是为了建立以市场为导向的国有企业经营机制，让更有活力的企业经营层在市场活动中占主导、说了算，负全责。
中粮集团在这一系列“瘦身”举措的同时，还将下大力气开展“健体”，改善资产运营质量，提升净资产回报水平，提质增效。
中粮集团将依据“改造提升一批、强化管理一批、兼并重组一批、淘汰退出一批”的总体原则，在“十三五”期间加大系统减亏的力度，三年时间内完成“僵尸企业”重组整合或退出市场的主体工作，亏损企业亏损额减少50%以上、亏损面显著下降。
中粮集团官方披露，中粮集团共计确认改造提升类企业65家，强化管理类企业91家，兼并重组和淘汰退出类企业102家。
急于剥离亏损资产欲做“世界粮商”。2016年4月至今，中粮已在北京产权交易所连续3次挂牌，出售包括金帝食品、君顶酒庄、云南中糖在内的股权。从经营业绩和贡献利润来看，这些被急于剥离的子公司在中粮集团的整个业务梯队中处于“拖后腿”状态。
巧克力业务是以最高的价格和最优惠的条件出售，变成了公司的直接收益。在目前饮料、厨房食品、酒类等品类中，仍有一些工厂或合营企业未能创造价值，接下来要对这部分业务加快处置，引进战略投资者。
中粮要想成为世界粮商，面临巨大挑战。
中粮集团董事长赵双连表示，今后5年，中粮将进一步完善全产业链，优化全球布局、加快国际化步伐。目标是5年内使公司海外营业收入占比超过60%，海外粮源掌控量超过5000万吨，第三国贸易量超过8000万吨，总经营量2亿吨。
资料显示，中粮集团“十三五规划”显示，在“十三五”期间，中粮大宗粮食经营目标为玉米3000万吨、大豆2000万吨、水稻1000万吨、小麦1000万吨、食糖500万吨，海外一手粮源（大米）掌控能力5000万吨。其中营业收入将达7500亿元，总资产6000亿元，利润总额150亿元，国有资本粮油食品业务占比达到80%。
四大粮商美国ADM、美国邦吉、美国嘉吉、法国路易达孚每年粮食交易量各在1亿吨以上，而中粮2亿吨的目标，显示其成称国际粮商之首的雄心。
中粮集团“十三五”规划确立的三大发展目标中，第一个就是打造全产业链的国际化大粮商。目前，中粮大规模的国际并购基本完成，国外资本已超过国内资本，占到52%，集团总资产超过4500亿元，居全球四大粮商之首，但跻身顶级国际大粮商之列还意味着要拥有国际竞争力和掌握全球市场定价权。
随着中粮国际化目标重新设立，旗下的企业也开始在全球布局，中粮米业已在全球最大的粮食产地南美、黑海等国家及地区建立粮源基地，同时对全球最大粮食需求增量的亚洲建立销售市场。
2015年中国稻谷和大米进口数量为338万吨；小麦进口301万吨。相比国内产量，进口量非常低。中粮意欲成为大粮商，必须参与全球的粮食交易。而全球粮食价差也为企业带来足够的利益，从泰国或越南进口的大米每吨差价将近2000元，企业从相关业务中受益。
在宁高宁时代，中粮将主要精力放在布局国内，现在规划重新在国际上有所作为，将面临新的形势和压力。
中粮已经失去了国际贸易的优势，现在重新回去，不但要抢粮源，还要抢销售市场。目前世界粮食贸易也不过几亿吨，小麦贸易量1亿吨，大米贸易量4000万吨，大豆量1亿吨，而目前全球粮食贸易已经形成比较稳定的格局，中粮重新回到全球粮食贸易商阵营，则需要直接面对与其他国际大粮商的竞争，而中粮获得的市场，必然是其他粮商失去的市场，零和游戏决定的竞争会非常激烈。
后宁高宁时代，中粮未来的道路该如何走呢？
握紧拳头，全力出击，实施从1到N的品牌战略
中粮虽在食品的十多个领域均有所涉猎，有数十个产品品牌，但是缺乏亮点，没有占据市场主导的强势品牌，品牌在市场上的竞争力不强。
中粮试图通过塑造“中粮集团”这个企业母品牌，依靠其名气有效辐射并带动产品品牌在全国各地的销售，整体推动产业链条。
也许中粮太过于自信和着急了，“中粮”品牌远远没有想象中影响力和带动力，像一个体大而身弱的老母鸡，下了许多蛋，可是孵不过来。
在多业务版块的企业中，理想的产品品牌与企业品牌的关系应该是这样的，先做产品品牌，让一个或者少数几个产品品牌首先在市场上做响，主导所在的品类，成为一个品类一个行业的代表品牌，然后再1拖1、1拖N地拖出集团母品牌和系列产品（品类）。
全球最大的食品企业——雀巢，以生产婴儿食品起家，以雀巢速溶咖啡闻名世界，打响母品牌“雀巢”。之后，以资本和品牌双轮驱动，扩展到饮品、奶制品、保健营养、烹饪食品、糖果、冰激凌、瓶装水等十多个领域，而且在每个领域基本上都处于领先地位。顶新集团也是一样，在大陆1992年开始推出康师傅方便面，获得极大成功，从1996年起扩大业务至糕饼及饮品，之后，德克士、味全、全家FamilyMart等业务陆续开花，同时顶新还涉及粮油、地产、社会公益等行业，都有不俗的表现。
这正是福来一直向企业家倡导的企业经营思想：老大战略！不仅仅是规模，更要在品牌、心智和价值上抢第一、当老大。
在中国实现农业现代化、企业国际化、经营资本化和消费品牌化的大时代背景下，这次，中粮握紧拳头，全力出击，一定要做好自己的母品牌，做好粮食这一主业，真正成为国际粮商的老大。
饭要一口一口的吃。在有竞争的市场上立足，唯一办法就是聚焦。当今市场集中力量在一个点上都不一定成功，想遍地开花、遍地结果，更是绝难实现。做品牌必须删除掉做贸易的思想，不能批量生产，不是有钱就成。希望这次中粮的“瘦身健体”能够重塑中粮品牌，成为世界第一的粮商，成为我国走向世界的粮商第一品牌！
素材来源：网络。神农岛团队编辑整理，转载请注明来源：神农岛，ID：sndfly
《品牌农业》是神农岛首席顾问娄向鹏先生历经6年，对农产品品牌的特殊性、战略路径和独特方法系统的思考和总结，是中国第一本从产业、企业和市场的角度研究农产品品牌打造方法的专著，希望对您的事业有所帮助，并且欢迎交流互动。
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