顶级顾问的思考罗盘，“先胜而后求战”

编者按：在工作中，我们总是不可避免地会受到其他人的影响，为了完成任务，我们也离不开别人的帮助。同样，我们的工作也会对他人产生影响，从而引发他人的反馈。

因此，工作或任务其实是一个社会系统。

要想做好工作、完成任务，我们不妨使用“思考的罗盘 ® ”进行分析，预想、探索各种可能性，从而在工作任务开始之前做到“胸有成竹”，决胜千里之外。

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Part1：思考的罗盘——全面思考的工具

为了让大家看到整体，我发明了一个工具— “思考的罗盘”(见图 5-3)。使用这一工具，我们可以把与一个问题相关的所有主要利益相关者都列出来，同时促进大家“换位思考”、集思广益，并看到各种因果关系之间的相互关联。

具体的操作步骤如下。

第一步，明确你的关键问题及其衡量指标。我们在进行工作系统或任务分析时，第一步也是将你的工作任务、核心问题或它们的衡量指标写到“思考的罗盘”的中央。如果你的工作任务有很多衡量指标，你就要选择比较关键或根本性的少量几个指标。所谓“关键”，就是它们对你的工作任务至关重要;所谓“根本”，指的是它们是其他一些指标的基础，或相对于其他指标，它们的影响力更大。

比如，你负责的是销售部，相应地，你的任务及其关键绩效指标(KPI)很多，包括销售额、销售量、客户满意度、新客户数量、员工满意度等。在这些指标中，你认为哪一个或几个更为根本或关键?

第二步，列出你完成工作必需的利益相关者。

列出与你的任务、课题或工作相关的所有利益相关者(“实体”)，将它们排列在“思考的罗盘 ® ”的不同扇区中。每一个实体对应一个扇区。如果这些实体能够符合“MECE 法则”(“相互独立，完全穷尽”)，分析就会更加条理清晰、逻辑完备。

如果有多个利益相关者，可以只列出几个最紧密相关的实体，而将其他实体进行适当合并。
别忘了把自己也作为一个实体列出来。

第三步，列出各个实体(对课题)的关键要因或施加的影响。

分别站在每个实体的角度，想一想:他们有哪些关键政策或要素、行动会影响到你的工作或议题?分别会引起什么样的变化?将这些因素列在对应扇区的内圈，用箭头把它们和位于中央的任务或议题连接起来(从内圈指向中央)，并在箭头上写出相应的影响。

如果因素很多，就需要把握要点，只列举对任务或议题有显著影响的要素，其他的可进行适当合并或忽略。

最好能让同一扇区内的这些影响因素符合“MECE法则”。分析完一个扇区之后，再转向下一个扇区，直到完成所有实体的影响力分析。

第四步，列出这些实体受到的影响。

分别站在每个实体的角度，思考他们会受到哪些影响。分别将这些影响的后果写在相应扇区的外圈，并用箭头将这些后果与位于中央的任务或议题连接起来(从中央指向外圈)。

与上一步类似，考虑这些因素所受的影响也要把握要点，并且符合“MECE法则”。需要注意的是，有些实体所受的影响可能是经过其他实体“传导”过来或“溢出”的。

第五步，梳理互动关系与反馈回路。

在分析完你的工作、要解决的问题或要完成的任务对各个实体的影响之后，要进一步思考:这些实体又会做出什么样的反应?采取哪些行动?继而又造成哪些后果?它们会对关键指标的变化以及其他实体的核心要素造成什么影响?如果有确定或显著的影响，将它们用箭头连接起来，梳理出几个逻辑清晰、经得起推敲的反馈回路。

第六步，分析并确定策略。

在明确了系统各个实体之间的互动结构之后，你应该跳出某个实体(包括自己的本位)的局限，站在整体的角度，进行如下反思，进而制定有效的策略。

• 整个系统的功能或目标到底是什么?
• 各个实体的目标是什么?它们和系统整体的功能或目标是否一致?
  各个实体之间的互动是否符合系统整体的福利?
• 你的关键绩效指标是否妥当且准确地反映系统整体的功能或目标?
• 为了更好地与系统和谐相处，你应该采取的策略是什么?

在施加的影响和受到的影响两个维度上，我们可以分别评估一下构成工作系统的这些利益相关者，分别采取不同的策略(见图 5 - 4 )。

• 对于那些施加的影响大、受到的影响也大的利益相关者，你和他们是一个“战壕里的战友”，休戚与共。因此，你和他们要加强团结协作，心往一块儿想，劲儿往一处使。
• 对于那些施加的影响大、受到的影响小的利益相关者，他们能在很大程度上影响你的命运，却可以超然世外，不怎么受你的工作系统的影响，他们就像“上帝”，你一定要“伺候”好他们，敬重他们，与他们密切沟通，争取到他们的支持。
• 对于那些施加的影响小、受到的影响却很大的利益相关者，他们是你可以善加利用的资源，你要维护好系统结构，好好发挥他们的力量。
• 对于那些施加的影响小、受到的影响也小的利益相关者，可以忽略，或与他们约定好权利义务、边界条件与产出标准。

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Part2：利用系统思考解决问题的一般过程

要想利用系统思考的原理、方法与工具来解决复杂问题，就要遵循特定的步骤。根据我的经验，概括而言，利用系统思考解决问题的一般过程如下(见图 9-3)。

在上述过程中，前三步是相同的，主要使用的是系统思考的方法与工具(如行为模式图、“思考的罗盘 ® ”、因果回路图);后面依具体情形可以发展出三条不同的应用路径。

第一条路径是直接利用因果回路图，进行团队反思，促进心智模式改善，解决问题。

第二条路径是将因果回路图转换为“水管图”(或存量—流量图)，并借助系统动力学软件进行建模与仿真模拟、建立“微世界”(microworld)、“管理飞行模拟器”(management flight simulator)与“学习实验室”等，利用计算机技术辅助决策和团队学习，实现预见性学习。

第三条路径是参考使用“系统基模”，寻找“高杠杆解”。

在选定解决方案之后，要制订计划、组织资源、推动方案的实施，同时在执行过程中及时调整，并定期复盘。为使读者对利用系统思考来解决问题的过程有一个总体了解，我对上述过程简述如下。

一、设定问题，描述事件

要想利用系统思考来解决问题，首先要定义你想分析的问题。如果问题选定不当或对欲分析的事物不清楚，无论工具多有效，分析的结果都会大受影响。系统思考专家迈克尔·古德曼和克·卡拉什认为，界定的问题最好能符合下列五个条件 。

第一，这个问题对你和你的组织应该是重要的。最好不要拿你漠不关心的问题进行练习，而是选择你真正关心和想要了解的问题。

第二，选择长期性的问题或反复出现的现象。不要选择一次性或偶然出现的事件，最好关注那些已经存在一段时间或者一再发生的问题。

第三，选择范围适当的问题。如果范围过大，你就有可能陷入过于复杂而难以驾驭的境地，或面临过于抽象而难以理解的危险。当然，如果范围过小，就可能失去系统应有的全面性和整体感。

第四，选择一个你熟悉或可以深入了解的问题。如果想要分析到位，你最好拥有与问题相关的知识或经验，能了解并描述其来龙去脉，并对其关键要素及其相互关系有深刻的见解。

第五，对问题的描述尽量准确。要避免因为政治因素或观察者的利益关系而对问题产生偏见，或对某个特定方案怀有偏好，要保持客观，坚持事实和证据，不要直接从问题跳到结论。依我的经验看，选择的研究对象最好是企业或团队面临的较为普遍的现象，或重要的、有价值的问题，也可以是长期存在、反复发生的问题。这些问题要涉及多个利益相关者，它们之间存在相互的关联，并且有一定复杂变化的动态，相对复杂，存在一定的不确定性。

在这个地方，传统的问题分析与解决技术强调对问题的精准定义，由于底层逻辑不同，SBP 并不强调这一点，你只要识别出符合上面一些特征、自己感兴趣的“问题症状”就可以了，因为实际上，对于复杂问题来讲，“因”或“果”都是环环相扣的，你只要抓住任何一个“线头儿”，不管这个问题的定义是不是特别精准，都能够应用“环形思考法 ® ”或“因果回路图”技术，把它背后的相关因素找出来。所以，在这里不必刻意去界定问题。当然，如果能够精准地把握住关键点，思考和研讨的效率就会更高。此外，在这里要注意的是，应广泛地搜集与你关心的“问题症状”相关的各种故事、事件、活动及表现，可以利用“思考的罗盘 ® ”(参见上一节)，列出与这些问题有关联的各个利益相关者，并通过让利益相关者轮流“讲故事”的方式，来描述这些现象，重点关注可以被观察或记录的各种事件。

二、收集相关信息，识别行为模式

正如约翰·斯特曼教授所说:有效的建模取决于强大的数据资源和对问题的充分了解。从根本上讲，系统思考只是一个辅助人们了解并分析复杂系统、找到“杠杆解”的工具，没有充分的信息或对事物的深入了解，使用的工具再有力也无法得到“入木三分”的洞察力。因此，要想有效解决问题，就离不开对相关信息的收集和分析。对于一个问题，掌握的相关信息越全面、充分，就越有可能认识得更清楚。就像《孙子兵法》所说:故明君贤将，所以动而胜人，成功出于众者，先知也。先知者，不可取于鬼神，不可象于事，不可验于度，必取于人，知敌之情者也。也就是说，要想取胜，必须在行动前全面、深入、动态地认识这一问题。但是，在实践中，许多人容易跳过这一步，在找出问题之后，直接开始分析原因，结果往往就是“欲速则不达”。大家对此要保持警惕，抵制住“就事论事”地分析“症状”的原因、采取快速见效的“症状解”的诱惑，一定要拔高站位，拉长关注的时间范围，并入木三分，这可能会慢一点儿，但面对复杂的局势，“宁停三分，不抢一秒”，有时候也是一种智慧。

具体而言，收集并分析信息包括下列三个层次。

• 有效观察和收集事件层面的表层信息。对于复杂系统而言，事件本身可能就是纷繁复杂的。为了准确理解并把握系统结构，就要进行有效观察，广泛收集事件层面的信息(数据或资料)。
• 把握事件中蕴含的关键要素，利用行为模式图等工具，分析事物发展变化的动态信息。
• 收集潜在的影响信息，比如政策、隐含的假设、规则等。

在这一步，最好的做法是把所有利益相关者召集到一起，共建一个“信息池”，也就是说，大家都将与此问题相关的信息、事实与数据贡献出来。在此阶段，不展开分析、讨论，每个人也不谈自己的观点，尽可能让每个人都听到所有信息，并将这些信息都记录下来。

三、分析结构，确定变量及连接，绘制因果回路图

在确认了问题并收集了各方面的信息之后，我们就可以对问题的成因进行分析，和PST 不同，SBP 主张从系统的行为模式出发，进一步深入分析系统内在的结构，找出关键的影响因素(“变量 ”) 与“变量”之间的相互关联关系 (“ 连接 ”)，并以“因果回路图”的方法来揭示系统的结构。在定义变量与连接的过程中，可以使用“头脑风暴”“焦点小组”“德尔菲法”等团队研讨方法，进行根因分析(root causeanalysis)，找出问题的真正原因，而不是一些表面的症状。对于初学者而言，常见的误区之一是无法准确把握关键变量和连接，导致因果回路图过于复杂或错乱、层次混杂，反而使关键要素淹没于杂乱无章的信息之中。对此，我建议大家注意设定合适的边界并把握关键，优化、简化因果回路图，以便把握重点。同样，这一步也要确保分析的全面性，看到全局。为此，可使用“思考的罗盘 ”作为分析的底层框架。上述三个步骤，其实就是综合应用本书提到的“思考的魔方 ® ”框架，从三个维度进行思维的转变:首先，深入思考，透过现象看本质；其次，看到全局而不是局部；最后，动态地思考，看到关键变量彼此之间的相互关联和发展变化的趋势和模式。

四、反思、浮现并改善心智模式，找出“根本解”

基于经过优化的因果回路图，团队可以充分讨论，以协助团队成员改善心智模式，并找到应对复杂问题的创造性解决方案。圣吉指出，对心智模式缺乏了解，使许多培养系统思考的努力受挫。如果没有心智模式这项修炼，系统思考的力量将大为削弱。因此，如果只是利用系统思考的方法与工具描述系统的结构而无法浮现并改善心智模式，系统思考的效用就会锐减。

根据我的经验与心得，利用因果回路图浮现心智模式的方法如下。

第一，审视因果回路图中关键变量之间的相互关系，在每一个连接背后都隐含着人们特定的看法、逻辑、规则或假设。比如，一般地，人们常认为“产品价格”与“销售量”之间存在反向连接，但严格来说，这一关系的成立，需要具备若干前提条件，如对于某些奢侈品，产品价格的降低甚至可能导致销量的减少。因此，逐项反思变量的设定以及连接的属性，就可以检视出自己隐藏于内心深处的心智模式。

第二，特别留意他人的不同看法。每个人都有特定的知识、见解与偏好等，因此他们对于变量的设定以及连接的属性都可能有不同看法。留意这些不同看法，对于意识到自己内心深处隐藏的固有心智模式是非常重要的。对此，一个很重要的建议是:对于他人的不同看法，不要立即做判断(圣吉称之为“搁置判断”)，更不要以“但是......”“你的看法我考虑到了......”等借口来辩解、搪塞，而应以开放的心态和探询的精神，反思自己的心智模式，并检视、改善。

第三，留意那些令你“纠结”或困惑的两难状况。在社会系统中，每个实体都有自己的目标与价值观、偏好，但每个人都面临“有限理性”，因而可能造成许多“事与愿违”的状况，要么“好心办坏事”，要么“每个人看起来都是 OK 的，系统整体呈现出来的结果却是谁也不愿意看到的”。

经过深入的反思，大家增进了相互理解，明确了系统的目的，之后，可以集思广益，寻找各种可能的对策，并对其进行评估、推演，考虑它们可能产生的不同潜在影响或“副作用”。最终经过权衡，选择适宜的解决方案。

在我看来，明智的管理者不会简单地回避问题、推脱责任，或者做出简单“修补”式的决策—回避问题，只会导致问题不断发展并恶化；推脱责任，虽然能够让自己的部门或自己在任期之内免于尴尬，却可能给整个组织和继任者造成更为严重的后果，留下一个“烂摊子”；简单“修补”式的应对，虽然能在短期内解决局部的某些问题或缓解了症状，但问题并没有得到根本性的彻底解决，或早或迟会在其他地方反弹，或者像圣吉所说的那样，“渐糟之前先渐好”。相反，睿智的管理者必须理解实际商业问题中复杂的相互连接，并考虑自己的举动将会产生怎样的系列反应;他们应该能够预见问题，或者在问题发生时能够全面而深入地理解问题。如果能够做到这一点，他们在制定决策的时候，就能处于更有利的地位，其决策也就更能经受得住时间的考验，避免很多“副作用”或“后遗症”—这样的决策才是真正睿智的决策。

同时，应尽可能选择那些能从根本上解决问题的“根本解”，或者有的时候，存在只需要在某处施加一些小的力量，就可以取得全局性、持续性、根本性改善的“杠杆解”(具体操作方法，可参见下一节)。

当然，在考虑解决方案时，虽然应该主要考虑自己可控的因素，但也不能只局限于本位，而是要站在整体的角度上思考，统筹协调。有时候，“杠杆解”未必在你自己可控的范围内。

五、建立水管图，进行软件建模与仿真模拟

如果具备条件，为了更加科学、精准地了解系统中各变量及回路的相互影响，可以参考因果回路图，使用水管图(或称为存量—流量图)与系统动力学建模软件，进行定量仿真模拟，对各种决策参数进行模拟，并通过敏感性分析来使“杠杆解”变得清晰，也就是调整模型中的某些特定变量，从而确定其对系统中其他要素的影响。分析各个变量影响力的差异，可以找出“杠杆解”的踪影。系统动力学使用专用的计算机模拟技术，可以揭示出关键变量之间的变化影响，让人们更好地理解系统的动态性。

六、参考系统基模，找出有效对策

除了靠经验和量化分析外，另外一种策略是，参考系统基模来寻找“杠杆解”。虽然系统基模的使用在系统思考领域引起了很大的争议，但与较为复杂、专业的系统动力学建模与仿真以及“微世界”“管理飞行模拟器”与“学习实验室”相比，它简单易用，在快速诊断问题、寻找“高杠杆解”对策等方面，有显著的启示作用。因此，在某些情况下，在绘制完因果回路图之后，使用系统基模是一种简便、快捷、有效的选择。

七、建立“微世界”“管理飞行模拟器”与“学习实验室”等

在完成了系统动力学仿真模型之后，如果有条件，可以进一步开发“微世界”或“管理飞行模拟器”和“学习实验室”，进行预见性学习。“微世界”这一概念最早发端于教育学领域，由教育学家和人工智能学者佩珀特于20 世纪70年代后期提出，用以描述以计算机为基础的实验学习环境。后来，这一概念被引申到管理领域，泛指借助各种仿真手段(通常是应用计算机技术来实现，但并非必然如此)，人们通过模拟真实世界中的特定环境，进行各种实验，测试不同的方案，从而对“微世界”所描述的真实世界有更好的理解。由于这一概念类似于航空业培训飞机驾驶员所使用的模拟器，因此管理领域的“微世界”也常被称为“管理飞行模拟器”。在系统思考领域，“微世界”与“管理飞行模拟器”基于系统动力学理论，通过案例和电脑仿真建模技术，模拟真实世界中的企业经营，把时间和空间压缩到一个实验状况中，使管理者与管理团队能够在虚拟的微缩世界中进行实验，测试不同的方案，以便从实验中学习一些重要的原理，并且借以改善心智模式、激发创新。

更进一步地，可以设计与实施“学习实验室”来进行团队学习。

在创建学习型组织的众多方法与工具中，“团队学习实验室”是一种综合性的集成平台，它将系统思考、团队学习、改善心智模式有机整合起来，核心就是系统思考技术。借助系统动力学软件建模与仿真技术，管理者可以对复杂系统的运行状况进行模拟、试验，在最终做出决定之前用它来测试当前行动、决策或者是政策的后果，从而实现“预见性学习”(见图 9-4)。

八、制订计划、组织资源、推动实施，并及时调整

如果能做好上述几步，就基本上达到了《孙子兵法》所讲的“未战而先胜”的境界，这是真正的“善用兵者”，就像孙子所说:

“是故胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜。”还没开始行动，就“胜券在握”了，因为我们已经洞悉了系统的结构，预见到了各种可能性，并且考虑了全局中的方方面面。剩下的，就是将解决方案分解为行动计划，分阶段、分步骤地推进实施，并协调相关资源，协同作战、执行到位。

九、定期复盘，从干中学

如同系统思考用闭环的模式和方法来分析因果的系统结构，我们也应该把闭环思维引入自己的工作与生活。因此，在推动解决方案一段时间之后，要及时进行复盘，总结出经验教训，以更好地指导下一次行动。这样就形成了一个闭环。不管问题被解决了，还是没有被有效地解决，都应该进行复盘。如果解决了，我们就要通过复盘，弄明白到底什么地方是真正起作用的关键环节，做到“知其然，知其所以然”。如果问题没有得到很好的解决，我们就更有必要进行深入的复盘，对比当初的分析、解决方案等预期目标与实际结果，找出是什么原因导致了结果不太理想，从中学到经验与教训，指导我们后续的行动改进。做到这一点，就是加尔文所称的“有意义的失败”。

事实上，复盘也是应用系统思考的“演练场”，是提升我们系统思考能力不可或缺的核心环节。就像华为创始人任正非所说:将军不是教出来的，而是打出来的。要想真正提升自己系统思考的能力，必须拿实际问题去“打”，并且打完一仗之后，及时进行复盘。