组织转型的手、脑和心
如今，随着数字化转型席卷商业格局，很少能遇到最近既没有领导过也没有参与过转型的商业领袖。曾经是响应紧急需求的一次性事件——严峻的竞争威胁、业绩下滑、逾期的流程检修或合并后的整合——转型现在已成为新常态。事实上，它已经变得如此司空见惯，以至于我们将这个时代称为“永远在线”转型的时代。
然而，从经验中我们知道转型仍然非常困难，证据表明它经常失败或达不到预期。此外，它可能会给领导者和员工带来巨大的损失，他们不断被要求加紧行动、走得更远、行动更快并适应变化，而且看不到尽头。对于领导者和员工来说，与其说是马拉松，不如说是铁人三项；一条腿一完成，另一条腿就开始了，让参与者在再次全力以赴之前没有机会喘口气。尽管如此，许多组织还是克服了困难，有些甚至取得了持久的成果。这些公司如何在其他公司失败的情况下取得成功？
一、重新构想的转型方法
虽然没有一刀切的方法，经过我们研究，指出了一种将三个相互关联的公司结合起来的方法，它涉及对组织渴望的未来进行广泛和创造性的思考，并专注于正确的战略优先事项以实现目标。它通过提升能够激励组织各级人员并赋予其权力的行动的重要性来满足对员工的不懈、不断变化、不断增长的要求。在快速变化和破坏的时代，它需要的不仅仅是应用适当的手段和工具来执行；它要求公司在执行的同时进行创新——并以敏捷的方式做到这两点。
换句话说，新数字时代的转型需要一种整体的、以人为中心的方法，我们称之为转型的头、心和手。心脏受到的考虑最少，但它是对所有三个要素的关注，使组织能够在今天取得成功并在明天蓬勃发展。
二、永远在线时代的三大挑战
今天的转型发生在各种不同的起点，一些组织需要快速行动以提高底线，其他人享有可观的表现，但缺乏通往持久成功的明确途径。许多公司只是需要振兴，准备去想象新的命运，甚至可能增加对社会的贡献。
转型不仅是为了生存，而且是为了蓬勃发展，需要解决三个广泛的挑战，具体体现在以下问题中：
1、我们如何创建对未来的愿景并确定实现目标的优先事项？许多公司面临着比克服短期绩效压力更大的挑战：如何在不断变化的客户需求、不断发展的技术和日益激烈的竞争中协调多种战略选择，以设想不同的未来。
2、我们如何激励和赋予人们权力？即使是最敬业的员工，永不停歇的转型步伐也会使他们士气低落。在为员工提供有意义的机会和成就感的同时维持它——千禧一代和“数字原住民”寻求的内在奖励——增加了挑战的复杂性。
3、我们如何在不断变化中执行？改变业务曾经意味着从主要是短期的、离散的行动的剧本中执行。但是，要想在未来蓬勃发展，通常需要颠覆现有的商业模式和价值链来解决客户需求——而且要以数字化的速度进行。今天，当改变业务意味着同时执行和创新敏捷时，传统的执行方法已不再足够。
例如微软，2014 年 2 月，当萨蒂亚·纳德拉掌舵时，公司并没有崩溃，但遇到了强大的逆风：Windows 的市场份额下降，微软错过了移动浪潮，竞争对手和客户正在积极转向云，公司文化展示了组织结构图不同角落的经理互相攻击。
从那时起，微软的业绩不仅得到了提升，它蓬勃发展，收入（尤其是基于云的收入）飙升，公司股价上涨了两倍多，市值接近 1 万亿美元，年化 TSR 为26.5%，是标准普尔 500 指数的两倍。也许最重要的是，公司现在拥有明显新的合作文化和对创新的新承诺。
微软的大规模转型不是单一举措的结果，而是许多并行策划的变化的结果，这些变化涉及到组织的每个部分。纳德拉提出了移动优先、云优先的愿景，围绕它调整领导者并将资源转移到相关业务以加速创新。他阐明了一个新的目标——“让地球上的每个人和组织都能取得更大的成就”——并培养了一种新的文化和领导模式，从而趋向于转型的核心，他还推出了新的工作方式，不仅促进了执行，还激发了创新和敏捷性，也就是他装备了改造之手。
微软的转型重振了一家成熟公司的活力，使其能够以在快速变化、动荡的商业环境中茁壮成长所需的力量和敏捷性来定义和拥抱未来。
三、头脑、心脏和手的力量
什么样的行动构成了这种对转型的新举措？它与更传统的方法有何不同？
1、头：展望未来，专注于关键事项
在数字时代，不断的变化使得对未来的看法更难，为组织提供指导仍然至关重要，这意味着公司及其领导者必须利用他们的战略思维、想象力、他们对客户需求和愿望的了解，以及他们的专业知识、经验和智慧，打造数字化、增长导向的未来愿景。他们设定优先事项，专注于能够带来成果和创造持久价值的“大石头”，他们确保领导团队的一致性和承诺。他们在内部和外部建立并传达令人信服的变革案例。过去，这些行动可能是一劳永逸的，与日常业务节奏截然不同。但是今天，由于环境在不断变化，而且这些战略行动通常会影响整个企业，因此必须不断（最好每年）重新审视和更新它们，并将其整合到组织的运营模式中。
2、心：激励和授权你的员工。
当转型被视为一次性的短期计划时，激励和赋予人们权力对他们来说并不重要；事实上，人们常常被视为达到目的的手段，或者更糟的是，被视为附带损害。但今天的成功转型取决于那些积极参与并有动力超越自我的人。组织可以通过一套内心的“实践”来创造这种条件，这是什么意思？领导者投入时间和精力来阐明、激活和嵌入组织的宗旨。公司创造了一种由领导者塑造的赋权文化，让人们能够做到最好。他们还关心那些生活因变革而受到干扰的人——不仅是离职员工，还有那些留下来实现新愿景的人。
3、手：敏捷地执行和创新。
过去，执行一组规定的行动足以产生短期的底线改进。在这个新时代，当未来不明朗，现在不断变化时，组织需要在执行时进行创新，并以敏捷的方式做到这两点。考虑一下：与其将执行责任委托给转型计划所有者（偶尔更新领导者），公司将正在进行的转型议程的共同所有权授予高级领导。他们通过为团队配备做出合理、及时决策所需的资源来确保纪律严明的执行。公司还应用创新方法和数字工具，并建立敏捷的工作方式，以加快产出、消除障碍并实现端到端的客户关注。而建立组织能力往往是事后的想法，
当每个元素都被完全部署时，头、心和手的转变方法是最强大的。因此，不应将这三个要素视为连续的行动，而应将其视为应并行发生的三组重要活动——一个整体系统。
三、转型的核心：激励和赋权你的员工
人——个人和团队——是成功转型的命脉，转型需要他们的努力、参与、协调和愿意加倍努力。但在实践中，人在转型中的重要性往往被忽视；人们往往最终被视为权宜之计，甚至可有可无。在永远在线的时代，这种忽视的后果可能是巨大的，因为人们因跟上最新技术和适应无情的变化而变得疲惫不堪。
那么，组织如何才能培养出一颗强大、健康的心来激励和赋予人们权力呢？
1、激活和嵌入目的
越来越多的员工寻求的不仅仅是薪水或有形奖励；他们想要意义、联系和快乐。他们想要贡献、发展和实现，有目的的组织利用这些需求，产生良性循环。
目的是一个组织的“为什么”——它存在的存在理由。在永远在线的时代，它比以往任何时候都更加重要；它通过培养情感联系来激发变革，激发更大的承诺和加倍努力的意愿。目的指明了方向，因为它以合乎逻辑且每个人都可以访问的方式将各种转型工作联系起来。但只有当组织有效地将其转化为行动时，它才能这样做。
2、创造赋能文化
文化是组织的生命线。它包含对定义组织中工作方式的价值观和行为的清晰阐述。在领导者的推动下，组织环境或背景通过诸如客户服务仪式、绩效管理系统和非正式互动等杠杆来强化文化。健康的文化作为一种默契的行为准则，引导个人做出有利于组织目标和战略的选择。
3、表现出关怀
今天，裁员、重新部署和重新培训是不可避免的。即使是健康的公司也可能不得不重组他们的员工队伍以增加人才——尤其是具有数字技能和经验的人，这些人更符合企业未来的需求。这种劳动力动荡不仅对那些被解雇的人而且对那些留下来的人来说都是一种创伤。如果无人看管，它会破坏士气和进步。至少，转型会削弱敬业度并破坏员工的凝聚力，而且几乎总是对员工提出额外要求。
出于所有这些原因，领导者必须表现出关怀、同情和同理心——而不仅仅是通过他们的话。例如，领导者必须继续征求留任员工的意见（例如，通过脉搏检查或更广泛的双向沟通）并积极、明显地解决他们的问题。为了帮助即将离职的员工，公司可以提供一系列超出标准再就业服务的计划选项，例如帮助个人制定个人路线图的教练、就业市场信息会议、财务建议资源，甚至创业指导。
四、用头、心和手来领导
对于转型的成功而言，没有什么比领导者更重要的了。虽然他们扮演着许多角色，但领导者体现了转型的核心。
1、领导者澄清并引导前进的道路。
除了展望未来和定期重新审视战略优先事项外，领导者还不断向他们的报告和部门负责人提供指导，并确保优先事项与目标保持联系。他们以行动为导向；他们设定了明确的责任；他们不知疲倦地工作，在内部和外部传达一个令人信服的变革案例。
2、领导者是鼓舞人心、赋权和包容的。
领导者灌输信心和勇气，激励和激励人们去执行。他们加强和鼓励团队并支持跨组织协作。他们表现出关怀和同理心，积极坦率地与员工沟通，并具有包容性。
3、领导者委派并支持敏捷团队。
领导者将职责委派给自治的敏捷团队，消除障碍，并确保所有必要的跨职能资源到位，它们还支持人力和数字能力建设。
在数字时代，转型已成为大多数组织的默认状态。但永远在线的转型不一定会让人衰弱、筋疲力尽或士气低落。我们应该为自己、我们的组织和社会本身大胆地转变我们采取的转型方法。
领导者需要超越短期解决方案来展望令人信服的未来，并专注于实现目标所需的大石头。他们需要停止将人们视为达到目的的手段，或者更糟糕的是，将其视为附带损害，而是激励并赋予他们权力。他们需要改变工作的完成方式，从权宜之计和规定的一系列行动转变为一种使执行和创新能够同时发生且敏捷的方法。
转型的头脑、心灵和双手不是灵丹妙药，但它是一种以人为本的整体方法，经证明可以使真正拥抱它的组织在今天取得成功并在明天蓬勃发展。