当经验成为人才管理的核心
以经验驱动的人才管理是对工作中的经验进行精心设计并严格执行，从而让工作与学习融为一体。这种方法能最大限度地利用在职机会，以培养领导者与员工，推进业务目标。
我们能否以足够快的速度培养领导者，以满足业务需求？我们能否让人才管理流程和相关工作发挥更大的效果？该如何与一线管理人员合作，以改进管理和培养人才的方式？
来自各种组织和部门的人才管理领导者都提出了这些问题。由于公司的业务会变化，所面临的具体情况会有差别，所以不管人才管理职能团队有多复杂，多成功，也难以解决这些问题。
也有组织在吸引、培养和留住人才方面作出了努力，但整体缺乏一致性和凝聚力。还有些组织的人才管理职能不够发达，或者关注的范围过于狭窄。
从经验中学习是最常见的培养方式。人们通过日常工作获得能力，更新观点。实践、尝试和发现是他们开展学习的手段。理解了这一点之后，人力资源领导者就自然会认同以下说法：
10%的学习来自于课程
20%的学习来自于其他人
70%来自于在职经验和挑战
这类人力资源领导者会为自己以及他们培养的商业领袖提出挑战，来利用这70%的学习机会，将在职学习变成有意识的活动，而不是采取随缘的态度或让被培养的人员自由发挥。但如果想让以经验为导向的培养方式发挥最大的效果，就必须将其整合到人才管理的全过程——而不仅仅将其纳入单独的领导力发展或学习计划。
当以经验为导向的培养法融入组织文化并全程嵌入到人才管理工作中之后，就应该做到以下几点：
● 有高层领导支持将延展和轮岗任务作为培养员工的关键策略
● 绩效管理计划和实践以个人学习和成长为基础
● 员工发展计划包括在职经验，而不仅仅包括正式的项目
● 高价值的员工经常被派往组织的其他部门，而不是被束缚在某个部门或被埋藏起来
● 在决定如何为关键项目的人员配备时，组织能够意识到这是培养领导者和员工的机会
能成功实施以经验为导向的培养法的组织会做以下五件事：
(1) 找出能延伸员工能力的任务。有些经验在员工培养方面的效果更强。不同的经验能让员工学会不同的东西。组织需要找出的延伸任务类型包括：
● 开发一种语言并共享，以讨论延伸任务
● 将能力与延伸任务进行对应
● 为目标职位或角色创建经验路径——例如总经理或处于高潜力发展路径上的某个职位
● 将某些特定的关键工作专门留作员工的培养手段
(2) 人员的调配要以培养为目的，而不仅仅是为了业绩。组织需要以严谨的态度为培养对象安排适当的经验。以经验为导向的培养法，其关键在于要考虑到打磨新技能和拓展新视野的需要，而不是简单地根据过去的成功案例或当前所承担的角色进行分配。以培养为目的进行人员配置的做法包括：
● 制定流程以确定每个高潜力人才所需的下一个任务，从而继续丰富他们的经验。
● 确保每个人都有正在进行的培养任务：当前的工作中要有能够对员工发起挑战，并支持其发展目标的内容。
● 在为关键项目配备人员时要谨记发展的目标，考虑配备的人选是否能从这次体验中有所收获？
● 培养团队中的管理者基于任务进行培养的技能，以确保他们能够识别、实施和支持扩展任务
(3) 创造新的经验。运用以经验为导向的培养法，主要是通过工作经验满足人才的需求，而不是通过培训计划。这要求组织给予的任务能提供足够的正确经验，以按照需要的方式培养人才。
● 扩展发展任务的范围，这需要创造新的体验类型，以满足组织的战略需求——例如，更多的跨职能、跨国、新市场和新客户机会。
● 将发展任务纳入正式的发展计划。形式可以是行动学习项目、特殊任务或轮岗。
● 支持在工作场所之外培养领导力的经验，例如志愿者工作、加入董事会或专业团体，用以上方式满足在工作场所的发展需求。
(4) 强化通过经验获得的学习效果。有过经验并不能保证亲历者一定会从中学习。这个过程仍然需要支持。组织需要围绕工作中的发展经验制定有效的学习实践，包括针对经验进行反思和反馈的工具。
● 通过他人进行学习的途径，如导师、同行的人脉和开展实践的社群。
● 以经验为导向的培养法的教练，能对员工提出挑战并支持明确的学习目标。
● 正式课程作业和在线资源，针对特定的延伸体验中的挑战为员工提供即时学习。
(5) 利用组织文化促进以体验为导向的培养法。当从经验中学习的理念融入组织文化之后，工作与人才培养之间就没那么大的差别了。学习不再是附加的任务——辅导、指导和让人才顺应组织的目标的工作也不用特意进行。当组织形成了以经验为导向的培养文化时会：
● 聘用和培养能用公开行动支持以经验为导向的培养法的高级领导者，并对他们给予认可和奖励。
● 对在职培养进行宣传和追踪，不仅仅针对职位的变动，还要包括员工发展的证据。
● 对于员工自身的发展以及培养他人的表现进行奖励。
● 将敏捷学习视为一项核心能力，并围绕这项核心能力开展招聘、选择和培养。这是与员工对话的正常组成部分。
应用以经验为导向的人才管理
以经验为导向的人才管理是指（经过精心设计和执行的）经验成为组织中学习的核心驱动力。它涉及三个要素：人才战略、人才流程和人才角色。
人才战略阐明了该如何通过决策，指导组织吸引、发展和留住实现其企业战略所需的人才。
人才战略始于对业务战略的清晰理解，以便组织可以有意识地进行决策，判断需要什么才能创建强大且可持续的人才管道。研究结果表明，如果组织能够培养与其战略相匹配的人才，其表现就会优于竞争对手。
人才战略可以为组织提供指导，判断是否要在人员方面进行关键投资。人才战略高屋建瓴地指明了对企业战略的成功至关重要的关键职位或关键人员，以及需要培养的重要能力。人才战略可以为某些高优先级的需求单独指明方向，也可以为员工的发展拟定整体的方针。
要制定人才战略，人力资源和公司的领导者需要明确当前和未来的人才需求。为此有必要澄清几个关键问题：
领导者需要解决哪些当前或未来的挑战？
组织需要什么样的领导者？
需要多少个领导者来执行企业战略？
从组织层面来说，需要哪些知识、技能、经验和个人品质？在特定的团队、职能或区域内又需要哪些？对组织的领导者来说，其中哪些对他们的成功至关重要？
考虑到现在与未来，我们应该投资于哪些关键职位和人员？
人才流程是正式的计划和架构，供组织用来更主动、更系统地吸引、发展和留住人才。
人才流程是人才管理职能的核心组成部分。人才流程是为更高层面的人才战略服务而由人才管理职能开展的基本活动：包括设定成功档案；招聘、聘用、入职引导；学习和发展；绩效管理；奖励和认可；人员配备和继任管理；员工敬业度等。你可能已经在某种程度上接触过这些活动了。
最后，在你创建和调整人才流程时，一定要衡量其有效性。你对自己努力的结果了解多少？你需要了解什么？成功应该是什么样子的？
对于以经验为导向的人才管理体系来说，组织的HR职能都足以成为理想的催化剂。由于HR部门能够从整体上把握组织人员和战略需求，他们拥有足够的专业知识，其位置也有利于该职能将经验变成组织的人才管理实践的核心。虽然该职能团队拥有这种独特的视角，但要想经验导向型人才管理最大限度地发挥效果，就需要组织高层领导和一线员工的支持。
人才角色指的是整个组织吸引、发展和保留人才的人员所使用的千差万别却又十分重要的方式。
虽然这个角色过去一直属于人力资源团队，但如果高层领导和经理们明白一点，即他们的现在和未来有赖于培养合适的人员并投入工作，他们就会迅速将人才管理作为其优先事项。组织中各个层级的人员都会认为他们能在自我的学习和职业发展中发挥主要作用。
当更多的人对人才培养产生兴趣之后，对以经验为导向的人才管理法来说是件大好事。
以经验为导向的人才管理开始
根据你的组织、角色以及人才管理当前的状况，你可以选择采取多种措施，开始将经验融入人才管理实践的核心。
首先要设定路线。根据公司战略和未来的需求评估人才管理实践的当前状态。CCL拥有全面的审计流程，并与组织合作从多个角度收集相关数据。花时间以设法了解组织及组织当前的人才现状是开始时的一个重要步骤。有了这些基准信息，你就可以确定该组织是否已经准备好迎接以体验为导向的培养法，分清不同任务的优先级别、调动利益相关人和具有影响力的人员的积极性，并设置后续的步骤。
接下来，要开始创建和调整系统的一致性。这是开始实施的第一步。这可能需要组织修改现有的人才管理实践，并创建新的实践。可能还包括启动试点项目，或者与组织内部打算进行尝试的其他团队合作。也有可能是优化待培养的能力与经验的匹配机制，或是更充分地利用延伸任务。在此期间，重要的是与利益相关者建立伙伴关系并深化学习的理念。组织通过早期活动取得的成果和吸取的教训能够作为参考，决定下一阶段的做法。
最后是组织的全面参与，并持续下去。重新审视实施计划，找出相关的变化或改善，从而将经验驱动的培养理念融入学习和人才系统的核心。如何才能继续强化学习的理念并将其融入组织的文化？如何进一步支持和加速人员的发展和流程的制定，好让组织能在正确的时间、正确的地点拥有合适的人才？
擅长人才管理的组织中如今已经可以看到以经验为导向的人才管理法，这套方法实施的形式各异。在某个刚刚通过合并成立的新组织中，高级领导团队承担了“人才指挥官”的角色，以响应董事会提出的“一鼓作气，全力以赴”的要求。他们很快意识到，组织需要制定人才战略来支持公司的业务战略。
这个人才战略的内容就包括寻找新的组织方式，从而让合并后的组织能够发挥协同效应。此外，该人才战略还定义了组织需要的能力以及个人的技能组合。最后，该战略还树立了新的价值观，希望通过价值观推动每个人的行为，从而建立新的组织文化。
高管团队及人力资源职能（“人才催化剂”）认识到了以经验为导向的培养法的价值。他们下决心将经验作为所有人才实践的核心，从而充分利用合并后的人才库。
在大致确定了人才战略之后，他们开始让组织的其他成员参与识别、测试和制定一套领导力法则。经过了一系列的会议和调查之后，该组织确定了领导力的具体内容，包括各种具体行为和无形的影响。该组织没有把这些搞成纯粹抽象的理念，而是把重点放在新组织的工作中，让经验成为贯穿这些法则的线索。
将以经验为导向的培养法作为人才管理的核心会改变人们思考和参与学习的方式。工作和学习会融为一体，而不是互不相干的活动。人人都知道学习机会无处不在。工作中时时处处都在进行学习。
因此，人才管理的目的是帮助每个员工注意到从工作的经验中，应该学习什么，能够学到什么，并找到方法，帮助组织将学习潜力转化为成果。在促进观念和组织文化转变的同时，设法改变战略、流程和角色，人才管理职能就可以改善吸引和留住人才的流程，以及培养领导者的流程。
原文经许可，摘自Center for Creative Leadership的Joan Gurvis、Cindy McCauley和Milynn Swofford发表的《Putting Experience at the Center of Talent Management》一文。位于美国北卡罗来纳州格林斯博罗市的Center for Creative Leadership（CCL®）保留所有版权。
作者简介：
Joan Gurvis是美国创新领导力中心（Center for Creative Leadership，CCL®）的组织领导力解决方案业务的领导者。她设计并管理研发项目，辅导行动学习团队，针对各类受众编写稿件，经常在专业会议上担任主讲嘉宾。
Cindy McCauley是位于格林斯博罗市的CCL的资深成员。她参与开发了CCL的两项评估工具（Benchmarks和Job Challenge Profile），并参与编纂了3部针对人才管理专业人士的著作。她的《Change Now! Five Steps to Better Leadership》一书专门介绍了制定发展方案的相关内容。
Milynn Swofford是CCL的科罗拉多春季营的高级教员。她协助执行高管教育课程，设计领导力的定制解决方案，从而激励和推动个人、团队和组织的绩效。
本中文版由世界经理人（www.ceconline.com）组织翻译并编辑。
本文刊登于世界经理人网站