美国通用电气亏损十年，结果被海尔花费55.8亿美元收购过去，发现问题后的张瑞敏头大了！
美国通用电气亏损十年，海尔花费55.8亿美元收购后，张瑞敏头大了！而这一切都是通用采用的“大锅饭”机制，有能力的员工得不到激励，能力差的员工在摸鱼，最后导致不温不火！
初入主GEA，张瑞敏惊讶地发现：GEA员工福利项目超过100项，而且一年半就涨薪一次，公司的员工和管理层都没有动力，整个公司处在躺平的状态，一潭死水，这样的高成本和低效率，让GEA持续亏损。
后来，张瑞敏将自己在海尔实行的“人单合一”模式带到了通用电气，也就是员工用订单来创造价值。曾经用人单合一的模式，在海尔内部，直接取消12000名中层管理者。
主要是因为传统企业都是，先把产品生产出来再找顾客推销，按照采购部、生产部、市场部等生产线来设置流程，这样会导致，一旦产品创新力不足，跟不上时代变化，卖不出去，承担后果的只有老板；
所以张瑞敏在海尔彻底打破科层制，经过变革后，海尔公司的架构只有三层：创客、小微组织与海尔大平台。小微组织拥有招人用人权、分配利益、经营等权利，这就相当于让员工们在小微组织创业，海尔平台占有一定股份。
实行“用户付薪”的薪酬机制，把员工和企业的利益绑定在一起，有能力的人、努力的人多赚，挤掉没能力，还好吃懒做的人，这样才能让公司稳步发展。
同理，张瑞敏将GEA的员工变成许多自主的“小微组织”，直接面对市场和客户，而且还提出创造不出价值的团队，未来将面临解散的风险。万万没想到效果非常好，2018年，张瑞敏领导下的GEA则迎来两位数增长，尽管美国整体家电行业那年整体呈现负增长。
不只GEA，还有京东、格力、恒大、海底捞、韩都衣舍、甚至各个行业，比如服装业、餐饮、医疗、传媒、农业等，都可以使用平台+创业者模式。让员工都在公司大平台上创业，挤掉不创造价值的泡沫型员工，彻底激活优秀人才动力。
那老板们该如何把合伙制运用在公司？ 教给你两个超级实用的方法：
第一：公司如何用合伙人制？
北上广比较流行一种营销团队的创客制：
刚开始用比较高的底薪招业务员，比如4000+5%提成，这样招聘来的人才质量会比较好，然后公司为他们提供系统的培训，帮助部分潜力股做出业绩，给其他人提供信心。
两个月后，取消4000底薪，但是把提成从5%提高到30%，如果业务员一个月做了5万的业绩，以前只能拿到4000+5万×5%=6500，现在能拿到0+5万×30%=15000。所以优秀员工的狼性都会被充分激发出来，这样不仅提高了员工的潜力，还让公司成本大大降低，如此一来，公司的销售员就可以低成本无限裂变。
第二、门店如何用合伙人制度裂变？
1.共同出资：店长出30%，公司出70%。
2.利润共享，风险共担：公司回本前，公司和店长7:3分；公司回本后，公司和店长5:5分配；门店亏损，公司承担70%，店长承担30%。
3.赛马机制：每6个月，门店之间进行比赛排名，排第一的门店，可以裂变新门店，排名最后的门店，拆散重组。
4.人才裂变：老店长培养出新店长，老店长可在徒弟新店享有10%的分红；不仅有分红，还跟晋升有关，师傅管理+徒弟管理门店超过10家，师傅即可晋升一级。
5.退出：门店未盈利时，店长如果退出合伙，不退出资金或者少退。门店盈利时，店长如果退出，公司会以分红的3倍来回购股份。
这就是把店长变成公司的利益共同体，把经营权下放给门店，让店长来操心管理！
很多老板，在互联时代，却还在用传统的产品观、用户观、人才观做生意，自己闷着头蛮干，干了几十年老了，企业还是没有长大，企业的层级在老板的认知空间震荡，认知有多大，企业就有多大。这就是为什么要学习，不能原地拉磨！
记得北大教授陈春花在《价值共生》记载：打工时代已经成为过去，老板想要从行业中脱颖而出，就必须要改变思维格局。学会把公司变成赋能平台，员工才会主动为业绩操心，才会与老板形成同心同德，才能把蛋糕一起做大。
不管你是刚刚进入社会拼搏的年轻人，还是在职场奋斗多年的白领，或者是即将创业的勇士，还是说是企业当中的高管，我都建议你入手这套《价值共生》。
因为里面陈春花教授花费了十五年的时间，在上百家企业当中摸索出来的企业管理之道，组织共生理念，人才裂变思维与门店经营技巧。同时还与雷军、马云、曹德旺、任正非、刘永好等行业大咖深入探讨，总结出来的企业经营管理之道，非常适合中小企业老板和即将上市企业去借鉴使用。
提高自己的认知水平，打开眼光和格局，才能够在行业中脱颖而出。向优秀的人学习，领略智者的思维，才能够让自己快速进步。