2021年社会办医怎么走？听听这4个建议

2021社会办医比2020年要有所进步。这个进步可能并非瞩目，但对社会办医资源禀赋、组织架构、抗风险能力而言，都应当是显著而可衡量的。

为啥服务量业绩的预期与现实有着巨大反差？

目前社会办医遇到最大的困扰是，整体业绩没有取得预想中的结果。思考社会办医的健康成长，或许更应该从如何利用老模式解决新问题的角度出发。社会办医承担着巨大的市场风险，如果用户不买单会是怎样的结果？投入产出和市场回报不成比例又该如何？

医疗市场表现可以反映出社会办医是否掌握了核心技术，拥有独特竞争力，产品具有服务差异化。这些都是在品牌运营、资源协同、技术创新等领域做出的比拼。尽管比拼的过程很艰辛，但可由技术积累转换为牢固的用户满意度，最终持续提升医疗品质和交付能力，这才是塑造以价值为导向可持续发展行业生态的原动力。

首先，可以考虑将产品设计业务决策权交给由医生骨干组成的合伙人，清晰医院战略定位，进一步聚焦优化医疗服务体验，这样才能体现出社会办医对优势技术的重视，也能给医疗需求用户传递出塑造品牌的谦虚态度和愿景，让用户从医患的关系中得到切切实实的好处，这是互惠共赢，也是社会办医实现可持续发展的唯一解决办法。

其次，运营形式固化局限、从业者素质与持续人才供给也是社会办医面临的难题。比如，社会办医本身多元化原因导致不一样的管理风格，有些不能体现团队人员职业化组织整体战斗力和持久力。管理者喜欢遵循以往产品推广规则，无法开辟出新的正向循环。这也是为什么不少聘任院长都混的灰头土脸，因为他们的专业意见并不总是被投资人老板所采纳。

资源禀赋或将是社会办医业绩服务量有力的支撑

首先，对于夹缝求生的社会办医来说，在外部得益于国家政策的支持，以及产业链整体水平的提升，内部源于自身抗风险能力的优化升级。

提高“抗打”能力的调整，依靠的是构建起用户留存、精细运营两层维度上的硬功夫，包括医疗服务的产品力、渠道力、团队落地能力以及用户的支持。显然，抗风险能力前景愿望能够实现才是最实际的，而实现这些前景愿望的过程却是“痛苦”的。

以内部调整策略为例，让院长承担起更高的业绩责任，把全年的营销、渠道成绩跟院长的年薪获得挂钩。一改以往以市场营销部主导推动的宣发策略套路，对门诊业务团队业绩提出更高要求，考核包括与需求用户病情沟通交流时长、复诊次数、单次转化率；激励让门诊一线业务团队拥有更多的决策权，把指挥权交给可以听到炮声的人。

其次，当下社会办医依然受到疫情防控影响，业务运营还是处于承压的阶段，但面对困难的承受力和耐性都比之前提升了很多。倘若能够尽快跳出存量市场周期的桎梏，获得市场认可，必然离不开自身过硬的基本功和新技术能力。现在正是社会办医秀肌肉的好时机。

不少社会办医现有管理组织架构乃至业务操作，不是一个可持续的模式。拉高社会办医整体形象，实现良好的发展目标，将医院愿景和行业价值观及制度方面调性调整到比较合理的维度，搭建起一套相对完整的医疗服务体系，能够在“政策支持+同行衬托+自身努力”三管齐下的运营策略中，打造全新的差异化定位与独特的玩法，形成的优势明显优于单一规模发展。

抗风险能力是第一、营销第二

才是社会办医最好的注脚

无论社会办医处于何种发展阶段，核心问题就是质量，然后才是营销。现今一些观点认为，社会办医应该把业务重心放在能够快速提升业绩量的新渠道或路径创新上，这看似适合服务场景，但实质对用户吸引力有限。这些所谓的新渠道或路径，加之不伦不类的市场化运作，与医疗服务创新实质相去甚远。

从社会办医业务布局现状来看，寻求业务新增长点，转型和创新必须是自发的，被动的创新改变不了现状，因为不具备成熟的新品业务研发实力，只能浪费钱。

社会办医现组织架构设置、产品和科室的管理方式并不融洽，一些管理者领导力与团队执行力不匹配，缺乏运营以及战略上的思维转变敏感度，各管理职能也没有明确界定，致使医院可持续发展的续航能力薄弱或后劲不足。而社会办医此前品牌形象度不高，市场进展艰难的问题并没有被重视，这也是社会办医都会遇到的问题。

比如，高层比较在乎业务数据等增长指标的短期利益，忽略了投入资源与用户社交互动场景属性更强的投入；不在产品和技术上烧钱，却在市场和营销上乱烧钱；没有防止资金链断裂的计划和长远目标，一年内没有做出成绩就换人了；经营部负责人多是市场或营销背景出身，并不兼具品宣营销与获客转化的职业素养，与业务管理部门沟通协作很难完全融会贯通；教育用户的改进举措和办法仅仅存于表面；财务管理没有做到医院各业务条线业绩的事前管理以及事后监督，缺失医院预算管理和绩效考核。

业务实力足够与市场需求紧密结合，

将是社会办医业绩增长的动力

绝大多数规模不大、资源有限的社会办医都生存艰难，要渡过的难关还有很长时间。解决办法倒也不是没有。首先，先弄清楚社会办医持续性营销长周期投入，平均获客成本在2000元～3000元之间，不断拉新获客的营销、渠道费用已经占比了一半以上，为何用户留存还是这么低？

从医院内部管理效率进行梳理思考，该如何改变社会办医现有业务格局？夯实自身造血能力，找准盈利商业模式，必须基于用户需求洞察、业务战略远见和财务预算管理技巧，寻求到新的增长极，真正从用户思维出发，结合自身的行业资源优势，可以做一些业务侧重点的改进升级，为用户提供优质的产品与服务，关键还是看社会办医全盘考量能否结合自身情况制定正确的战略与策略，从业绩增量根源上，形成一套解决用户量增长路径的科学体系，这才是值得讨论的亮点。

社会办医既然市场份额量比不上公立医院，

就将服务的细致度拉高

2021年摆在社会办医面前的挑战，往更深次层说，是重点考虑如何提升医院活力、缩小差距、培育新优势，做一些改进性的调整，要努力深耕细作医疗服务。目前来看，业绩增长痛点的解决，需要基于行业判断：增量主要看成长，存量主要看效率； 增量市场主要依靠自我发展，存量市场则要考虑增质提效。

对于后疫情时期社会办医而言，出路是打造医院业务在不同阶段优质医疗服务核心竞争力，这样才能良性有序地做好产品业务梳理、人力资源分配、营销策略，甚至组织架构等多个方面的操作。与此同时，重视收入结构上 “盈利点单一”问题，摆脱获客业绩高度依赖营销的桎梏。

业务服务量增长的成绩单来自两个维度：一是做好专业的医疗服务体验，把眼光放到社区用户追求的需求服务；二是根据医疗用户需求，提供多样化医疗服务产品。

来源：医学界智库