时间折叠
时间不应是简单的线性积累，一个只靠时间来堆集的努力注定是一个笨方法。
通过技术的改良或方法的优化，能够彻底改变人类利用时间的方式。
《进击的智人》里面提到一个概念，叫“时间的折叠”。人类发明的所有工具，本质上都是折叠进去了时间。
比如，人类有了一块可以把动物骨头砸开的石头，在时间上的价值就不得了。
当时别的动物只能用牙齿把骨头咬开，那它们牙齿咬合力确实比人类强，但是它们必须花时间来干这件事。吃东西的时间对它们来说就是线性的。
但是人类不同，当时他可以把这件事放在体外完成。有的人专门负责砸开骨头，有的人专门负责吃，吃东西的时间对人类来说就是可以并行的两条线。这就是一个不得了的竞争优势。
你可以想一下，对人类有价值的所有工具，其实都折叠进去了时间。建立时间使用上的自由度，这是所有竞争优势的本质。
——《逻辑思维》
能并联不串联
滑向球要去的地方，而不是它已经在的地方。——韦恩·格雷茨基
足球比赛想赢球，就要出现在别人不在的地方，然后完成射门。
只是比对方跑得快吗？事实上即使是博尔特也跑不过球速。
中场球员控制比赛节奏，有两种方式可以创造时间：一种是让对手失去时间，另一种是让自己获得时间。详细内容在下方原文链接，在此只提一下如何让己方获得时间。
上图最左侧持球队员就是意大利著名球星皮尔洛。蓝箭头球员看到皮尔洛拿球，想都不想直接启动，而皮尔洛抬头看见后没有一丝犹豫，直接传球到位。
即便绝对速度可能没有对方后卫快，但在小范围内始终是提前启动的，那么就可以多一瞬间的空位机会，或占据最有利的位置。
正如“冰球大帝”韦恩·格雷茨基所说：“滑向球要去的地方，而不是它已经在的地方”。通过巧妙的配合，无球队员的跑动相当于争取了宝贵的时间。这里面有一个最关键的要素是默契和信任，无球跑动队员对于传球队员能力的信任。
这种默契和信任使得两个球员可以同时进行自己的行动，一个向合适的位置传球，一个向那个位置奔跑。而不是等对方把球传到自己的脚下再带球奔跑。
在《进击的智人》中提到，仅仅是一个石头的发明，使得吃饭这件事可以和其他事情同步进行，使得人类解放了大量的吃饭本身的能力消耗，最重要的是时间的消耗。
如果说过去的生存方式是捕猎——吃饭——休息的串联结构，发明工具之后，最重要的不是工具本身的效率提高，而是打破了这种串联方式，极大的解放了整个族群的时间，通过分工协作的方式统筹组织捕猎、吃饭、休息各环节。
能并联不串联，归根结底一个词——统筹。
华罗庚曾经以烧水泡茶为例，讲了统筹学的重要性。
烧水泡茶需要做４项工作，即洗好开水壶，洗好茶杯，准备茶叶，冲开水泡茶。
要完成这几项工作，可以有以下几种程序：
洗好开水壶，灌上凉水，放在火上，等待水开；水开后，再洗茶杯，准备茶叶，冲水泡茶。
先洗好水壶，洗好茶杯，放好茶叶，一切就绪，再放水烧水，水开后再冲水饮茶；
洗净开水壶，灌水烧水；烧水过程中，洗茶杯，放茶叶，水开后泡茶。
对于这几种简单的方式，人们会很容易做出正确选择。但是在我们日常工作生活中，很多时候大家会忽视统筹规划。
串联意味着中间的任何一个环节都可能成为整体过程的瓶颈，无论其他的环节效率多么高，任何一个环节可能会制约整体效能的提升。如果能够有机地切换成并联系统，就会大大的缩减整体的时间，提高效率。
刘润老师最近的一篇文章中提到，即使是吃火锅这个日常行为也可以用统筹的方式合理规划，吃的很舒服。
同样，我们工作中的流程是否必须从前到后，有的能不能同步开展？有些审批能不能分头进行？有些准备工作能否提前？这些都是决定最终效率是否高的重要因素。
再说深一点，并行不是简单的效率提升，而是一种思维观念的创新。
以传统的企业为例。通常的流程是采购、生产、运输、销售、回款等串联流程。由于互联网经济的发展，使得这些流程极大地缩短，甚至会颠覆已有的顺序。
现在很多定制类型的企业，预先完成了销售和回款的流程，反过来按照订单生产，这样既没有库存，又可以减少中间环节，极大的降低成本，提升性价比，用户得实惠，企业得效益。
青岛酷特智能，用工业化手段解决了服装定制的效率和成本问题，开辟了自己独特的C2M商业模式。过去，服装的私人定制从下单到交工需要90天左右，酷特仅仅需要7个工作日。去掉了中间商，提高了生产效率，酷特的顾客定制一套服装的费用仅为传统定制价格的三分之一甚至五分之一。
按照并联的思维，一切固有的流程都是可以打破的。节省下来的就是时间，就是效率，就是金钱。
人生也是如此，没有必要等到所谓的功成名就之后再去享受生活，没有必要完成什么刻意的目标之后才去实现自己的梦想。有想法可以立即去做，Just do it。
能分散不集中
二战中，日本制造了当时号称最先进的航母之一，大凤号。日军总指挥小泽中将称赞它说：“真是一艘不沉的航空母舰！”但是，大凤号第一次出征就被击沉了。更可悲的是，击沉它的只是一发鱼雷。
逻辑思维在提到这个故事的时候，提出了一个词叫“损管能力”。他认为即使再来一次的话，大凤号也会很容易沉没。
损管就是损害管理。损管人员不是在船受伤之后才开始工作，他们平时，就在不断清除船上的安全隐患。 中途岛海战中，日军主力航母的甲板上随便堆放着炸弹和鱼雷，结果被美军轰炸机攻击后，引发了这些炸弹的爆炸，所以船沉了。 这种事，在损管队员水平很高的美国战舰上不可能发生。损管队员玩了命也要制止这种乱堆乱放。
日本海军没有损管队员吗？并不是，只是他们没有足够的权威和能力去制止这种事情发生，权力高度集中于总指挥一个人。
解放战争时期，蒋介石喜欢越级直接指挥，军师长因怕受军法审判，有时明知蒋的指令有错也执行。白崇禧当时就批评道：蒋“远离前方，情报不确，判断往往错误”，认为国民党军队的失利是蒋军事干预的结果。
虽然司马懿称赞诸葛亮为“天下奇才”，但也很不客气的指出“亮志大而不见机，多谋而少决，好兵而无权”。两军对峙五丈原，司马懿向使者询问诸葛亮“寝食及事之烦简”。使者回答：“诸葛公夙兴夜寐，罚二十以上，皆亲览焉；所啖之食，日不过数升。”司马懿高兴地对人说：“诸葛孔明食少事烦，其能久乎！”
对于瞬息万变的战场来说，需要一线指挥官根据现场实际情况，临时应急处理，如果所有的决策都要按照流程汇总到最后一个人的话，他既没有能力也没有时间处理如此复杂的事情。
商场也是如此。
能分散不集中，归根结底一个词——授权。
让听得见炮声的人来决策。——任正非
2008年，华为年收入达到233亿美元，增长了46%。然而任正非仍然不客气的指出了华为潜在的问题，提出了“让听得见炮声的人来决策”——
机关不了解前线，但拥有太多的权力与资源，为了控制运营的风险，自然而然的设置了许多流程控制点，而且不愿意授权。过多的流程控制点，会降低运行效率，增加运作成本，滋生了官僚主义及教条主义……
赋能授权(Empowerment)，为了追求企业的整体利益而给予员工更多参与决策的权力。为了消除妨碍员工更有效工作的种种障碍，企业由上而下地释放员工自主工作的权力，使员工在从事工作时有更多的控制权。
授权不是简单地任务分配，最重要的，授予的是信任和尊重。
稻盛和夫的“阿米巴经营哲学”，提倡“人人都是经营者”，引导企业上下一心共同经营企业。将企业分成一个个小的阿米巴，培养具有管理意识的领导，让每个阿米巴独立经营。用经营会计协助全体员工参与的经营管理，从而实现“全员参与”的赋权式经营方式。
塞姆勒和他的塞式企业，展现了对员工高度的诚信，自由地让员工自己管理企业，真正做到了“劳资共治”。在塞氏企业，上班时间、工资福利、工会组织、办公环境等都可由员工自行决定，任何人都可以参与企业的决策。
著名的淘宝品牌韩都衣舍，通过设立几百个由设计师、销售员、采购员三个人组成的产品小组，来直接负责产品运营。产品小组自己决定设计什么款式、多少种颜色、多少个尺码，定价多少，参加什么活动等。因此，一年可以设计30000款新品。而Zara一年也只有22000款。
在我们的日常工作中，对于管理者来说，把握授权那个度确实很不容易。哪些人值得信任？应该放多大的权？全部放权了自己是否会疏于对事实的了解？
无论如何，本质上一个人的能力、精力和时间是有限的。无论他的能力有多大，都不能一个人独立的完成所有的工作，也没有必要对所有的细节进行确认。抓重点的能力是考验一个领导管理水平的最重要的能力。
上下同欲者胜。一个领导最有效的方式是能够激发调动所有人一起努力。
能固定不随机
劳动分工是提高劳动生产率的主要原因。——亚当·斯密 《国富论》
授权给不同的组织和个人，让大家并联同步开展工作，这是效率提升的关键。资本主义最重要的创举就是分工与协作。先分工，再协作。
亚当·斯密在《国富论》里，讲了一个扣针工厂的例子：一个工人无论如何努力，一天也生产不了20枚扣针，但有了分工之后，经过前后18道工序，每人每天平均可以生产48000枚扣针。
在流水线应用之前，汽车工业完全是手工作坊型的，每装配一辆汽车要728个人工小时，当时汽车的年产量大约12辆。1913年，福特汽车公司开发了第一条流水线，使每辆T型汽车的组装时间由原来的12小时28分钟缩短至90分钟，生产效率提高了8倍。
流程化作业的方式是人类效率提升的一大创举。通过分工和相对固化，使得每个人仅仅做自己所在的一个领域，减少无效随机行动的影响和干扰。
能固定不随机，归根结底一个词——模板。
被称为“科学管理之父”的泰勒，于1881年开始在米德维尔钢铁厂进行劳动时间和工作方法的研究，1898年以顾问身份进入伯利恒钢铁公司，此后开始了著名的“搬运生铁块试验”和“铁锹试验”。
在铁锹试验中，每个工人每天的平均搬运量从原来的16吨提高到59吨；工人每日的工资从1.15美元提高到1.88美元。而每吨的搬运费从7.5美分降到3.3美分。
泰勒之所以被称为科学管理之父，是因为从他开始，研究工作的标准化，研究最少的时间、最低的成本、创造最高的效益。
当然那个时代的大工业也造成了人类的异化，使人成为工业生产线上螺丝钉，就像卓别林在《摩登时代》中的样子。
在总结之前的管理经验和教训基础上，丰田汽车公司发明了“精益生产”管理哲学。
精益生产是使生产系统能很快适应用户需求不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好结果的一种生产管理方式。与传统的大生产方式不同，其特色是“多品种”，“小批量”。
之所以很多流程创新都来自于汽车工业，主要因为这个行业规模最大、涉及面最广、流程最复杂、消费者需求最多样，所以他们也最有动力进行流程优化和再造。
但无论如何优化和再造，基础还是要有流程，要一套比较成熟的模板。
我们可能认为那些创意性的行业就不会有那么多规矩和流程。事实上以好莱坞为例，越厉害的电影产品会有越专业团队和详细流程分工，所以电影行业也是电影工业。去看好莱坞大片的片尾字幕，会有很多中国国产电影没有的细分工种。
流程和分工的重要性，不只是效率高，最关键的是专业，让不同的人在自己的专业领域进行专注。
流程可以调整和优化，但我这个细分领域尽量固定，保持专业才可以集中全部精力去研究、精进、突破。
我们日常的很多工作，经常是眉毛胡子一把抓。今年疲于奔命的忙完了，明年又疲于奔命的再走一遍，一点没有形成有效的知识积累和流程模板，就像熊瞎子掰苞米一样。
对于个人来说，如果不能在组织的流程中找到自己准确的位置，如果不能发现自己的专长，如果不能打造自己的核心竞争力，所有的时间都听天由命，得过且过。时间和机会自然不会眷顾于你。
总结
能并联不串联，能分散不集中，能固定不随机。
并联相当于加法变乘法。是把一个单线的流程变成了一个同步的进程，将工作效率提高数倍。从1+2+3变成1×2×3
分散相当于增加乘数的数量。是调动全员的积极性和创造性，创造最大的效能。从1×2×3变成1×2×3×4×5
固定相当于增大每个乘数的数值。是把每一个要素专业化，让每一个人能够在自己的专业领域发挥最大的效能。从1×2×3变成5×10×20
考虑到沟通成本、决策主体、适应环境等情况，也不是一味的并联、分散和固化，也要因时因事调整。
最佳的策略是——
核心业务串联，辅助业务并联。比如编制大型软件，就像外科手术中的主刀医生一样，以首席架构师为中心，确保软件逻辑完整，其他程序员与首席串联，他们之间并联，同步开展辅助业务。
支持系统集中，决策主体分散。7-11都是由店长决定要什么货，不同门店根据周边情况，所需要的货品差别很大，店长作为一线人员能够根据实际情况灵活决策，而采购、物流、财务等支持系统集中，都是为一线门店服务的。
战略目标固定，战术应变随机。战略目标要恒定，主体流程要相对固定，但要允许各环节随机应变，用战术上的波动性来适应现实的随机性，小步试错、快速迭代。
无论采取什么策略，能够有效折叠时间的策略才是最好的策略。
用好新兴科技，就像原始人掌握了工具一样，具有战略优势。
科技的进步我们无法控制，所以离我们普通人很远；但是对我们的工作生活又息息相关，所以很近。抓住趋势，建立时间使用上的自由度，做出你自己能够做的，就能获得竞争优势。你不需要成为效率最高的人，你只需要比多数人效率高就足矣。
时间折叠，我们专业。
效能提升工作坊与你一同成长……
节约时间，
然后把节约下的时间
用你喜欢的方式浪费掉。