网点能做多大，要看老板的思维模式
前言
一说起“老板思维”，就要和“打工者思维”作对比。小编认为这两种思维最大的不同，在于看问题的深度与广度。
所谓老板思维，并不是说有了这些思维就能当老板，而是像老板一样去思考，去站在更高一层的角度分析问题，从而实现高效成长。无论它是个人成长，还是企业成长。
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第一、工作效能匹配成本
引导文：在快递行业，往往是大网点注重管理和工作效能，小网点与纯派件网点几乎没有人去进行工作效能管理，只要任何一个员工说忙不过来就马上加人，结果是“一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃”，人多了反而工作没人干了，也干不顺了，人际关系却变复杂了，结果是网点公司亏损，网点老板只知道不对劲，不知道为什么不对劲。
例如：江西某网点，日派件18000单，发件20000单（中心代集包）公司总计人数45人，其中客服人员10人，如果按工作平均效能仅3800单每人，按月工资4000元计算，总计月工资支出40000元，日支出1333元，单票成本0.035元。5月份罚款数据更是惊人，各项罚款加起来17.9万多，罚款单票成本+客服单票成本已经0.2元，再加财务、操作、车队杂项等成本，单票成本在0.5元左右。
实际上行业内标配客服处理工作效能进港4000单每人，出港8000单每人，根据行业内标配客服处理工作效能得出该网点客服实际上用工3人已经是超员了。
评语：在快递行业，无论网点公司大与小，有没有管理最大的标准就是有没有按工作效能去匹配成本，有没有部门独立核算成本与收支，很多网点单纯的从收入与支出去经营公司没有错，错就错在用人值不值得，合不合理，有没有为公司创造利润。
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第二、公司经营匹配组织架构
引导文：一个公司经营离不开组织架构，也就是管理团队，要做到责任明确，人人管事，事事有人管，而不是遇到问题相互踢球。
例如：该网点早上操作进港件6点钟开始操作，现场管理跟着员工一起干活，一会儿卸车，一会儿分拣，成为机动人员。8点钟派件员还未到岗，现场吃早饭，玩手机，聊天，还有员工抽烟，一片混乱，9点30分操作结束，派件员排件，装车出仓10点多，进港件18000票，用人25人，用时3.5小时，也就是每个人206票/小时，一分钟分拣3票，操作效能极低，说明现场管理没有去管理，而是去干活，导致出仓时间过迟，成本增加。
评语：公司经营离不开管理团队，作为一个管理者，是去管理公司，发现问题，解决问题，而不是拿着管理的工资，做员工做的事。当管理者参与干活的时候，这时员工在旁边玩，只能说明管理责任不明确，员工不知道自己该做什么。
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第三、快递网点匹配末端模式
引导文：在快递行业，受价格战影响，快递网点生存艰难，降成本、压派费，留不住快递员，都成为快递企业老生常谈的话题。末端派费下调，依照目前的竞争局势，只有按照末端配送需求分类的方式，或许是一个可能实现的路径。
派件量增长，末端派费下调，如果还是按以前的方式去派件，那么你会死的很惨，只有按照末端配送需求分类的方式去做。比如说，之前一个区域内可能需要多个快递员来分散处理不同品牌的快递，但是引用了快递共配模式之后。目前只需要一半数量的快递员，就能完成所有快件的派送工作。
例如：该网点日派件18000票，（其中有30%投放驿站也就是说实际派送只有13000票左右）业务员55人，平均每人派送240票，网点给业务员的派费0.85元，单票成本0.5元，总部给的派费1.1元，也就是说该网点派件一票亏损0.2元左右。一天亏损3600元，一年就是1296000元。
评语：快递末端的共配趋势越发明显，末端整合统仓共配后，不同快递包裹都由一个快递员配送，区域划分更加精准，原本一个区域内十几个分散在不同快递品牌的快递员，共配模式诞生后，只需要原本一半的快递员数量就足够了，不止提升了配送效率，还降低了人工成本。
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结语