风靡五十多年的管理者必读之书
有些经验，可以通过书本和亲身经历获得。
向管理、领导领域的大师学习，能让你成长更快！
推荐德鲁克的这本书：《卓有成效的管理者》
彼得·德鲁克（Peter F. Drucker，1909.11.19~2005.11.11），现代管理学之父，他曾在纽约大学研究生院担任了20多年的管理学教授，年仅33岁就受聘为当时世界最大企业通用汽车公司的顾问，一生著书三十多本。
1966年，他出版了《卓有成效的管理者》，告知读者：不是只有管理别人的人才称得上是管理者，在当今知识社会中，知识工作者即为管理者，管理者的工作必须卓有成效。
今天要为大家介绍的就是这本时间上横跨五十多年，地域上横跨地球第一大洋太平洋的著作。
这本书的主要内容分为五个部分：如何管理时间？如何做出贡献？如何发挥长处？如何处理要事？如何有效决策？
对于每一个问题，他都提供了切实可行的方法。只要照做，你就能成为卓有成效的管理者。
在这篇文章中，笔者会侧重于介绍第二、三部分，其他部分在别的书籍中有类似的方法，之前在领导力的专题文章中也有写过。
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1.如何管理时间？
每个人每天拥有的时间都是相同且固定的，无法增长也不可能减少，因此管理时间不能像管理金钱一样开源节流储蓄，只能“节流，”也就是减少或消除浪费时间的活动。
“节流”有以下这些实用的小方法。
01为例行问题设定解决方案
当一个问题出现在工作中时，先不要忙着解决它，而要判断它是属于偶发问题还是例行问题。
偶发问题是指一些难以预料的意外情况，而例行问题是指反复发生的事件。
对于例行问题，我们可以提前预防或者设计一种解决方案，将解决方案变成例行工作。
所谓例行工作，是将本来要靠专家才能处理的事，设计成无须研究判断，人人均可处理的工作。
比如，经理人常常遇到产品质量、设备故障、现金短缺等例行问题，如果每次解决这类问题时都重新造轮子，将会浪费大量的时间；而如果设计一种包含各种常规情况的解决方案，解决问题时只需按照方案来执行，那么将会节省大量的时间。
为什么呢？
因为在重要问题上，思考通常比执行占据更多的时间。有了相关制度方案，就能减少思考时间，专注于行动，从而快速解决。
02减少组织人数
记得我初学算术时，曾有这样的问题：“某工作2人在2天内可以完成，4人一起做，需几天完成？”这样的问题，对小学生来说答案应该是1天。但是在一个组织里，正确答案将可能是4天，甚至于是永远无法完成。
为什么会这样呢？
因为人不是机器，他们是有思想有感情的生物，会改变和影响整个系统。
在线性世界里，两个人两天完成的工作，四个人可以一天完成，而现实世界是非线性的。
说的通俗一点，就是“一个和尚担水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃。”
将组织精简成能够完成任务的最小团体，反而有助于提高其间每一个人的工作效率。
另外，这样也能减少团体内每个人用于沟通、处理人际关系的时间。
03减少会议
所谓会议，顾名思义，是靠集会来商议，是组织缺陷的一种补救措施。我们开会时就不能工作，工作时就不能开会，谁也不能同时又开会又工作。
会议会占用工作的时间，减少工作产出。
适度的会议是可以接受的，但是必须会后能有一份成果，参与会议的每个人都有收获。
如果会议太多，就说明职位结构不当，单位设置不当，职责混乱，应该减少会议，尽快着手解决这些实际问题。
2.如何做出贡献？
重视贡献是有效性的关键。
管理者自问“我可以做出什么贡献”这个问题，可以帮助自己从工作职责的小圈子中跳出来，打开局限，挖掘潜力，从更多方面贡献成果。
美国一家银行设有“代理部，”专门代理各大公司办理股票债券的登记及交易业务。
直到一位重视贡献的新经理上任，他挖掘出了该部门的其他潜力：由于经常和其他公司的高级财务主管来往，该部门可以成为银行其他部门的“推销员”。
后来，代理部果然变成了该银行最成功的营销部门。
一般机构对成效的要求往往表现在以下三个方面：直接成果；树立新的价值观及对这些价值观的重新确认；培养与开发明天所需要的人才。
直接成果的体现方式往往是利润的增长；价值观就是内心的准则，从管理者的一言一行中体现出来；培养接班人才是优秀管理者必须具备的能力。
管理者应该定期自问：
我为下属做出了什么贡献？（例如培养、提拔、推荐）
我为同事做出了什么贡献？
我为上司做出了什么贡献？
我为公司做出了什么贡献？
……
每个问题都可以从直接成果、价值观、人才培养这三个方面来回答。
其实不只是管理者，普通员工也可以定期自问这些问题，让自己思想上和行动上得到更大的成长。
重视贡献，能让个体快速成长，进而让整个公司快速成长。
3.如何发挥长处？
01重视下属的长处
有效的管理者择人任事和升迁，都以一个人能做些什么为基础。所以，他的用人决策，不在于如何克服人的短处，而在于如何发挥人的长处。
拿破仑在统治时期，就任用了很多有小毛病却擅长打仗的将领：安德烈-马塞纳好色，但却擅长偷敌军营；苏尔特傲慢贪财有心机，但却擅长快速做出正确决策；缪拉另类，喜欢奇装异服，但打仗时总能准确把握时机。
美国内战时期，林肯总统连续任用了好几个无重大缺点却连续打败仗的将军之后，终于改变了用人之道，任命了爱喝酒的“斗牛犬”格兰特。虽然格兰特嗜酒贪杯，但是却总能运筹帷幄打胜仗，最终赢得了内战胜利。
人无完人，每一个人都有自己的短处。
有效的管理者应该重视下属的长处并充分激发它，至于短处，则可以通过合理分配任务、互相协作避开它。
洛克菲勒在写给儿子的家书中如是说：企业家在用人上只有具备“看人长处、容忍短处”的宽宏心态，才能调动一切人的积极性，因此，要想发挥人才效应，要具备七分看长处，三分看短处的心态。人在人格上虽然一律平等，但特质方面却各不相同，这是宇宙的真理。
如果你现在已经是一名管理者，可以尝试挖掘并充分利用每一位下属的长处，而不是像以前那样期待每个人在各方面都趋于完美。
你也许会发现，你越强调下属的某个长处，他们就会在这方面做得越好。反之，越关注下属的某个短处，他们就会在这方面更让你失望。
02运用上司的长处
你也许会奇怪：管理下属，我没有什么困难。但是我如何能管理我的上司呢？
管理上司其实不难，但只有有效的管理者才能了解其中的奥妙，就在于运用上司的长处。
不管你喜不喜欢你的上司，你都要意识到：他之所以能成为你的上司，必然有你所不及的地方，也许是能力，也许是资源，也许是人脉，而这些就是他的长处。
要使上司能发挥其所长，不能靠唯命是从，应该从正确的事情着手，并以上司能够接受的方式向其提出建议。
有效的管理者常自问：“我的上司究竟能做好什么？他曾有过什么成就？要使他发挥他的长处，他还需要知道些什么？他需要我完成什么？”
平时多多观察上司的言行举止，找到他的长处，帮助他充分运用这些长处，协助他做好他能做的工作。
这样一来，上司会信任你，你们皆可得到更大的升迁机会。
反之，如果你只盯着上司的短处，不协助上司发挥他的长处，他得不到升迁，你大概率也只能一直屈居其下。
03发挥自己的长处
有效的管理者会发掘机会。他只要先问：“我到底能做些什么？”他准能找出许许多多重大的工作，就只怕他的时间和资源不够。
想要更好地在工作中发挥自己的长处，了解自己的工作习惯很重要。
关于这一点，推荐阅读理查德·尼尔森·鲍利斯所著《你的降落伞是什么颜色》的第七、八、九章节。
你喜欢与什么样的人共事？你喜欢什么样的工作环境？你喜欢做什么类型的事？……
通过回答这些问题，你会找到自己在工作中的长处。
顺应自己的习惯，充分运用自己的长处，就能在工作上创造出更好的成果。
尽管客观上一定存在一些我们暂时无法改变的限制，比如公司的规定、政府的限制，但是至少我们能在自己的可行动范围内将工作任务尽可能出色完成。
4.如何处理要事？
卓有成效如果有什么秘诀的话，那就是善于集中精力。卓有成效的管理者总是把重要的事情放在前面先做（first things first），而且一次只做好一件事（do one thing at a time）。
优秀个人和职业发展培训师博恩·崔西在《 吃掉那只青蛙》这本书中也提到这一点：每天从最艰巨的工作入手，或者从这项工作的一部分入手，你就能有一个良好的开端，使自己充满活力。如果你坚持这样做的话，事情就会完成得更迅速、更顺利。
01重要的事情最先做
用重要的事情开启一天，那么接下来你就会拥有一个好状态，因为一开始就投入困难的任务中，后续其他的事都会变得相对轻松。
完成重要的事情，可以增加我们的自我效能感，增强我们对完成工作的自信程度。
02一次只做好一件事
人的时间精力有限，而任务却是做不完的，如何在同样的时间里将效率最大化呢？
答案是：专注。一段时间内只集中精力做好一件事。
就像一台电脑同时打开多个程序容易卡壳，一段时间内只运行一个程序则会流畅得多，人脑大多数时间也是如此。
03重视整块时间
当你想要专心工作时，可能经常会被各种外界的干扰因素所打断，比如来电、信息、拜访等事务，它们会不停打断你的思绪，浪费你的时间。
临时应对则会将你的整块时间切割为碎片，所以最好的应对方式是未雨绸缪。
比如将手机调成静音模式，将这些不那么重要的琐事集中时间处理，提前定下工作状态请勿打扰的规矩。
只有拥有整块时间，才能做好最重要的事，才能专注投入一件事，尤其是对于大多数管理者而言。
5.如何有效决策？
①设定规则，减少决策
简而言之，就是文章开头所提到的：为例行问题设定解决方案，将其变成例行工作。
②探寻决策的“边界条件”
通常，探求边界条件的方法，是探求“解决某一问题应有什么最低需要。”
③考虑“是否正确”而非“是否被人接受”
当作者负责研究通用汽车公司的管理结构和管理政策时，董事长兼总裁斯隆先生对他说：“……我唯一的要求，只是希望你将你认为正确的部分写下来。你不必顾虑我们的反应，也不必怕我们不同意。尤其重要的是，你不必为了使你的建议容易为我们接受而想到折中。在我们公司里，谈到折中，人人都会，不必劳你驾来指出。你当然可以折中，不过你必须先告诉我们什么是‘正确的’，我们才能有‘正确的折中’。”
有不少决策需要妥协或者放弃某些利益，不一定所有人都愿意接受，但决策者应该从长期、从整体角度考虑它是否正确，而非考虑它是否能被所有人接受。
④化决策为行动
做出决策后，要确保每一件事在合适的时间地点由合适的人来执行，否则便成了纸上谈兵。
⑤行动验证决策
决策是人做的，人难免会犯错误。再了不起的决策，也不可能永远正确；即使是最有效的决策，总有一天也是会被淘汰的。
时过境迁，一个有效的决策也会随着环境的改变而渐渐失效，此时就应当重新检验决策的有效性，及时改变调整。
小结：

【书籍评分】
豆瓣：8.7分
微信读书 ：8.6分
【重要概念】
线性世界
边界条件
【小练习】
阅读这本书，
写出对你影响最大的观念或方法，
并举例说明。