这家企业的《员工守则》重印30次以上，外界争相学习，它的制度建设到底有什么魔力？
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《德胜员工守则及HR管理实践学习资料》
德胜洋楼（以下简称“德胜”）是一家从事美制木结构住宅建造的公司，最早在海南做业务，1997年之后把总部落在了苏州工业园区。你可以把它理解成一家建造别墅的企业，主营业务收入常年在5亿～6亿元，有员工1000多人。由于是木结构建筑，德胜的员工主体不仅是有手艺的建筑工人，更准确地说是木匠。这一细分行业总体规模不大，偏冷门，德胜在该行业有较强的竞争力，一度占到细分行业市场份额的70%以上，利润率也较高。
我是在2013年春天第一次调研德胜的，此后几乎每年都至少会去一趟。德胜的组织管理最吸引我的地方在于，它在很大程度上实现了无为而治。创始人聂圣哲依然是整个公司的核心人物，但他在一年中的大多数时间都不在企业，而企业依然运行良好，这跟许多公司的情况差别很大。不少企业是离不开老板的，甚至一天都离不开。
需要强调的是，德胜的“无为而治”首先与行业因素有关，它的行业波动性较小，而且集中于制造环节，靠手艺吃饭，不少从事B2B业务的隐形冠军企业都有类似特点。其次才是企业的作为，它下过很大功夫来强化自己的工艺水平和管理能力。公司内部有个“德胜好房子”的说法，指的是在工艺、价钱、设计、建材、交期、服务等多个方面的综合竞争力最强的房子。它的房屋样式并不是最洋气的，但非常舒适，很适合中产阶级。
聂圣哲曾跟我说过，“德胜的成功跟我们的特殊地位有关系。德胜经过10多年的脚踏实地、埋头苦干，做成了行业内的全国第一，没有竞争对手，不需要去求人，我们只要专注于自身发展，搞好人才培养和技术创新，就不用担心市场的千变万化或风吹草动。而且，德胜这一行入门的门槛很高，特别需要有品德和有修养的人来做，这就需要时间去一点点积淀，而后加入的公司都很难有这样的能力和耐心”。
德胜的案例并不适用于所有企业，但对处于利基市场的小企业来说，德胜的诸多做法却很适合。这也是为什么直到今天，每年还有相当数量的企业去参访它，学习它。《德胜员工守则》一书主要是公司规章制度、高管讲话、员工文章的汇编，但自出版以来，已重印了30次以上，也足见它的被认可程度。
有读者跟我反馈过，德胜的主营业务长年不增长，暗示其管理有问题。这一方面是行业因素决定的，另一方面取决于德胜自己的经营选择，实际上并不能说明其管理局限性。以德胜的管理水平，它完全有能力在业务规模上做得更大。这也可以令我们思考：企业合理的增长速度是多少？在一个细分行业中的合理规模又应该是多大？德胜未来真正的挑战仍来自因应顾客需求变化，如何持续保持自身的业务竞争力。
大多数企业在成长历程中，都需要不断加强组织理性建设，只是方法不同。德胜的做法可以让我们有所启发。
本案例的核心看点在于，德胜的“无为而治”建立在“有为而治”的前提下，其组织理性建设包括三方面的基础工程：①通过程序中心建立科学理性，不断优化流程，将例外工作变为例常；②通过三权分立建立制度理性，并通过实施细则与监督程序落实到位；③通过价值观管理建立道德理性，尤其看重对员工的敬业精神和君子品德的培养。德胜对程序的诸多要求都被写入制度，制度中包含着管理的善意；反过来，敬业精神和君子品德又成为操作程序得以准确实施、制度要求得以持续遵守的关键保障。这中间的管理逻辑是完整的。
案例正文
恐怕没有哪个企业的当家人比聂圣哲更“不务正业”了—这位老板热衷于文艺创作，先后在《人民文学》《诗刊》等杂志发表剧本、小说、诗歌、评论等逾百篇；独立或参与导演了多部电影、电视剧、舞台剧等，从2012年开始，他作为编剧的黄梅戏舞台剧《徽州往事》在全国巡演；他甚至还有时间经常在微信上发布恶搞照片。但与此同时，他的企业经营稳健、现金充裕，一切运转得井然有序，离职率很低，员工满意度很高。
显然，聂圣哲在管理方面比那些每天忙得焦头烂额的企业家轻松太多了。在很大程度上，德胜这家企业现在就像一部机器或一个生物体那样，每天按部就班地运转着、呼吸着甚至进化着，几乎做到了老板在与不在一个样。这是一家步入了管理状态的企业，或者说，这个企业组织具备了组织理性，一切都按照着理性规则运转着。
就像马云说的，“懒不是傻懒，如果你想少干，就要想出懒的办法。要懒出风格，懒出境界”。可以说，为了实现德胜今天的“无为而治”，聂圣哲当初可没少下功夫。他并没有幻想着企业可以像自然界那样天然地处于有序的“失控”状态，而是必须让这个组织先“受控”，精心地在各个方面建立起理性规则，然后才能放手。我们在调研期间发现，这家公司起码在三个方面相比于其他公司付出了更多的管理努力，才使得这个组织拥有了今天的管理状态。
其一，一切按程序办事。公司特别设立了一个程序中心，专门研究每一项工作如何能以最科学合理的方式完成，不断优化流程，积累做事的诀窍，以此建立起了组织的科学理性。
其二，一切按制度办事。公司遵照三权分立的思想—设置法规部，负责制定规章制度、操作细则和标准；设置督察部，负责推动执行规章制度和操作细则，发现和纠正工作问题；设置奖罚部门，负责对违反公司价值观或者被指出错误却拒不改正的人进行处罚，对表现优秀者给予奖励。并且在制度运行的过程中，不断思考如何能够确保公平公正，对权力进行制约，以此让制度落在实处，建立起了组织的制度理性。
其三，一切按文化办事。最突出的是持续倡导敬业精神与君子品德。公司提倡的价值观是“诚实、勤劳、有爱心、不走捷径”，公司认为“制度只能对君子有效”，以此建立起了组织的道德理性，而这些又与程序管理和制度管理相互补充，可谓内外合力。
组织理性建设的三角框架，如图1所示。
图1 组织理性建设的三角框架
下面，我们将详细解析德胜是如何进行制度理性建设的。
谁都知道“没有规矩不成方圆”，谁也都知道“制度最难的不是制定，而是行之有效地执行”。但如何才能做到？德胜在这方面的管理创新，也为许多其他中国企业提供了一种示范和参考。在德胜，每年因违反制度而受到处罚的人大约在5%～10%，总体来说非常少，而且整个组织时刻都处在制度执行状态。例如，德胜木工学校还有过这样的事情，20多人先后举报同一违规行为，而没有一般公司常见的“事不关己，高高挂起”现象。
德胜是如何做到的？这取决于它三权分立的管理思想、独特的制度结构、组织结构及其机能设置。还有最重要的就是，其制度建设背后的立法精神。
01
制度理性建设之立法
首先，在立法方面，德胜坚持的是制度宁可少写，也绝不多写。制度设计总体上有两种思路，一种是尽量多写，面面俱到，铺得很开，但到底能不能执行到位，考虑得很少，反正多比少好，说了就等于做了，强调了就等于做到位了；另一种是宁愿少写一点，但写一条就是一条，写一条就能执行一条，以后再逐步完善。德胜选择的是后者。
聂圣哲谈到，“我们德胜要坚决杜绝做出一些不能实施的东西来，包括规章制度。希望大家把规章制度里边不能实施的东西提出来，如果有，我们就把它抽掉，不要叫它丢人现眼。做不到的事情就不要写进去。我们就是要不断使我们的制度精确化”。同时，聂圣哲又在会议上号召大家，如果认为规章制度中有不合理的地方，可以写信给他，也可以往公司邮箱发邮件，这样把话都说出来才利于制度的优化和执行。
德胜在创业之初就有写在活页纸上的制度规定，到2004年的时候，慢慢形成了39页的公司制度。聂圣哲说，这些都是他一点一滴写出来的东西，里面凝聚了很多时间、汗水和做企业的思考。
德胜的《员工手册》目前已经有200多页了，这是德胜制度理性文本建设的集中体现。它主要包括四个部分：①规章制度（72页）；②有效教育（17页）；③参考美文（158页）；④圣哲小语（10页）。这本手册德胜员工人手一册。
其次，制定了制度文本，并不等于完成了制度管理。制度如果不能落地的话，等于一纸空文。但是反过来，制度能不能被执行的关键还是要回到制度本身。许多制度之所以挂在天上，是因为制度要求本身过于笼统，没有把话说透。例如，“严禁公款吃喝”，但是到什么程度才叫“公款吃喝”，才需要严禁，模棱两可。因此就容易形成灰色地带，这是造成法无定法、法律权威性丧失殆尽的源头问题。德胜的办法是在立法阶段就尽量给出可以衡量的标准，尽量细化、明确化，这样就给执法和司法减少了困难和留足了本钱。
例如，德胜要求员工不得接受客户的礼品和宴请，那么怎么衡量呢？“不得接受20支香烟以上、100克酒以上的礼品，以及20元以上的工作餐，违者属于谋取非法收入，一经查实立即开除。”再比如，德胜不要求员工上班打卡，但要求上班时间必须满负荷工作。那什么才叫满负荷工作呢？“工作中闲聊、哼小曲、吹口哨不行，每次要罚100元；工作时不带笔记本的每次罚20元；对客户的问题不解释、不解答、不落实，对上级布置的任务、同事拜托的事情无回话的，每次罚50～500元；有意怠慢工作或工作不努力的解聘；发现隐患不立即上报的，每次罚50～500元；应急情况，未交接好手头工作又没向公司报告的，每次罚款50元……”
可以说，正是因为有了这些制度细则的存在，才把立法和执法、司法紧密地衔接起来。
02
制度理性建设之执法
同时，德胜的《员工手册》中还包含大量的执行与司法程序，例如，奖惩条例、权力制约规则、财务报销规则、采购规则、复训制度、反腐公函、听证会制度等。
例如，我们仍以“员工不得接受客户的礼品和宴请”为例，谁来进行监督和检查呢？如何才能保证这则条款能够被落实和执行呢？对采购人员，如何才能限制他偷拿回扣呢，尤其是主动送上门来的行贿？德胜的做法是由人力资源部向所有的约200家供应商和合作商寄发反腐公函及反馈表，半年一次，雷打不动，邀请其共同监督和管理德胜员工的行为。再比如，如何才能察觉员工在工作中开小差、不认真负责呢？除了身边同事的眼睛，德胜还安排了巡视员、制度监督员等，使制度要求随时处于可执行状态。
可以说，德胜在设立制度的时候，时刻在思考的是如何才能得到信息反馈，如何才能使违规行为被暴露出来，以及制度如何才能执行和如何进行监督检查。如果说许多公司是把3分的力气放在制度要求条款，2分的力气放在实施执行细则，1分的力气放在监督检查程序上，那么德胜的做法似乎刚好反过来（见图1）。所谓“结构决定功能”，正是因为这样的“制度结构”，才使制度被拧干了水分，企业得以从“人治”走向“法治”。
图1：两种制度结构安排的比较
另外，德胜还在组织结构上做出了安排，其在执行部门之下设立了单独的督察部，人员包括公平公正官、神秘访客、巡视员，以及质量督察员和制度督察员。这其中尤为重要的是两类督察员，他们的职责就是维护制度不折不扣地被执行，他们是德胜制度的保护神。德胜每年处理的违规案件，有一半以上是督察官查出的。可以说，很少有违规现象能逃过他们的眼睛。而德胜的督察工作之所以成效显著，主要得益于以下三点。
1）选用特殊性格的人担任督察官。德胜的督察人员约占员工总人数的1%。在人选问题上，德胜特地挑选那些做事客观，遇事很难有商量余地，没有溜须拍马及欺上瞒下习惯和经历的人担任督察官，他们对质量标准和制度执行的要求近乎苛刻，对自己岗位工作有高度的责任心，认为制度有不容侵犯的神圣感。
2）保证督察官具有崇高的地位和权力。德胜督察官享有施工总监的待遇和地位，其权力崇高至上，被督察的人必须主动配合，不能有任何消极与抵触情绪。在督察官面前，无论是工人、干部还是老板，没有等级之分，只有遵守和不遵守制度之别。德胜《员工手册》做出规定：在督察人员的心目中永远没有伟人、英雄与凡人之分，而只有遵守与不遵守制度的职工之别。我们在调研期间也注意到，督察官的工牌上特别印有一柄“尚方宝剑”，意味着德胜的制度督察官与质量督察官有着崇高、不可侵犯的权力。
3）对督察官进行特殊保护。由于督察官是个特殊岗位，也是高危岗位，因此，德胜对督察官有一些特殊保护措施，并给予一些特权。如果督察官违反制度，公司不得随意立即开除，应视其错误的严重程度，在其做出书面检查后，给予降低信用等级或调离督察岗位的处罚。在其有悔过表现的前提下，可再次担任。如实践证明其不适合从事督察工作，可调离督察官岗位，让其从事其他岗位工作或解聘。解聘时，要发足2年工资。
德胜在《员工手册》中规定，督察人员还有一项权力，即督察官在履行职责时，有时会与自己的上级甚至公司的最高决策层发生冲突，此时对督察官的权力和利益的保护尤为重要。如果上级违背“质量问题不可商量”的原则，督察官因坚持原则遭到解聘或开除，公司要付足5年的工资，并鼓励其向政府、客户、媒体告发。这在德胜被称为“权力制约规则”，这项规定实际上也是公司领导人做出的承诺和自我约束，因为在制度执行过程中，上级和领导人的例外行为往往是对制度权威和制度尊严的最大伤害。
德胜的组织结构特色，如图2所示。
图2：德胜的组织结构特色
注： 令人奇怪的是，它并没有传统意义上的设计部、采购部、施工部等，而是将这类部门统称为“其他职能部门”。德胜认为，法规部、执行部门和奖罚部门才是公司的核心部门。这一设置完全遵照三权分立的思想，将立法、执法、司法分开。这一结构也不禁引发我们的思考：到底什么才是德胜的产品？
03
制度理性建设之司法
人力资源部主要承担着德胜的司法职能，之所以做出这样的安排，也是为了将执法与司法严谨地分开，形成一定程度上的权力制衡。
德胜在总体的人员管理上，参照欧美企业较为通用的“1855规则”，即全公司员工按100%计算，10%的员工到年终要进行重奖，80%的员工工作情况予以肯定，5%的员工要受到批评，最后5%的员工要被解聘。这其中两个5%的员工被处罚的依据主要来自日常的违规记录，由人力资源部统一记录在案，年底最终考核。
对于因平时违反制度而年终考核不合格的人，公司允许这些员工外出打工一年，体验外面社会的现实，公司为他们保留一年工职、工龄，到时愿意再接受公司的制度管理了，还可以申请回来，这叫“吃一年苦工程”。在这方面，德胜对自己的管理显示出相当的自信，而确实也有不少员工申请重新入职。
对于要解聘的员工，德胜首先将启动“解聘预警”程序，也就是黄牌警告，提醒员工违反制度的严重后果，同时对认错态度较好的员工，也再给一次机会。解聘预警下发后，如果依然我行我素，拒不悔改的，将被正式解聘，相当于红牌被罚离场。如果被解聘预警和被解聘的员工能不断给公司写信，对以往表现进行深刻反省，认识到并纠正自己的错误与不足，保证日后更努力工作和重新塑造自己，公司会根据这段时间的观察和评价再决定是否延期执行或取消解聘。因此也看得出，德胜的制度执行虽然比别的公司严厉，但只是为了一种“教化过程”，追求的是员工内心的改变，处罚不是公司的真实用意。
德胜做出的所有奖罚事项全部公示，干部员工一视同仁，这被称为“德胜公告”。奖罚文件采用传统的竖排格式，标准文体，每一件都加盖公章。德胜公告不止总部一处能看到，各处、各工地都有，广而告之，消息全流通。这种奖罚公布方式让当事人内心深受震动，足以使其印象深刻。
实际上事后处罚除了彰显制度的威慑力之外，也解决不了太多问题，关键的是事前管理，功夫都下在平常。在这方面，德胜独创性地发明了制度学习会。德胜人每月1日、15日都要组织学习制度，这样一年就是20多次。可以说，德胜对制度学习的重视程度，高于工作。上班可以请假，制度学习一般不能请假。员工不许带病坚持工作，但允许带病参加制度学习。上班不用签到，但制度学习会必须签到。
我们在德胜采访期间，也亲历了4月15日的制度学习会。傍晚6点半开始，时间大约半个小时，学习的内容是《员工手册》中的一部分内容，学习的方式是像击鼓传花那样，每个人读一句话，每逢逗号和句号就轮到下一个人。之所以采取这样的方式，也是不断摸索出来的。一开始是由主持人读，大家听，但是显得枯燥、单调，也有人溜号，而一人读一条的方式使每个人都不敢怠慢，大家都会全神贯注、集中精力，以免轮到自己读时脱节。
这样的制度学习会一般一次读完一个章节，结束后还会有员工主动报名，跟大家分享一些安全、卫生方面的小知识，例如4月15日这天分享的内容就是如何预防禽流感。而在严肃紧张的制度学习会之后，公司还就地安排了团结活泼的物品拍卖会，这样既起到了学习的效果，又能让每次学习活动都能在快乐的氛围中结束，可谓用心良苦。
德胜的物品拍卖会也尤为值得一提。制度规定“员工不得接受客户的礼品和宴请”，但是每年都有一些客户和友人出于感激和欣赏，给德胜及其员工赠送各种礼品，怎么办呢？德胜的办法是，首先把礼品收受情况以简报形式公之于众，然后把礼品拿到公司内部拍卖会上进行拍卖，所得款项全部捐献给长江平民教育基金会。
这样的安排可谓一举多得，既恪守了制度，表达了反腐的决心，杜绝员工的受贿现象；也照顾到了客户的一片心意；员工又能以低于市场价的价位拍得物品，得到实惠；同时，又做了一次慈善，让员工为自己的良知而感到自豪和有社会尊严。这样的设计可谓巧妙！这也能让所有人都充分感受到这是一家“用心”做管理，“用心”做制度的公司！可以说，德胜的制度理性是在充分考虑了人性的基础上建立的，也因为兼顾人性而更加坚实。
来源：本文节选自《组织的逻辑》丛龙峰著，经机械工业出版社授权原创发布。