CEO视角下的人力资本效能管理（附指标体系）
如果CEO在人力资源管理方面只有精力关注一个点，应该关注什么？答案是人力资本效能，人力资本效能高低是人力资源管理水平和企业长久竞争力的重要标志。
中国的很多企业过去是在市场经济兴起的背景下靠粗放式的人才投入、市场机遇与营销拉动发展起来的，缺少坚实的管理基础，管理水平跟不上企业的发展，而现在的外部大环境需要中国企业回归科学管理、回归软实力，这也要求提高人力资源的效能。
那么，人力资本效能怎么提升？提升的路径是什么？提升的抓手是什么？标准是什么？如果没有一套可衡量的指标体系，我们就无法回答这些问题，那就谈不上效能管理，所以企业应该结合自身特点建立独特的人力资本效能指标体系。
人力资本效能可以通过两类指标来反映，一类是人均效益指标，另一类是人力成本投入产出比指标，两类指标的分子都是销售收入/利润等财务业绩目标，人均效益指标的分母是人数，如人均销售收入、人均产量、人均利润，人力成本投入产出比指标的分母是人力成本金额，比如销售收入/总现金收入成本、销售收入/人工总成本。（文末有指标体系）
企业达成当年业绩目标是不是绝对是好的？不一定。如果你的企业财务业绩目标达成，但是人均效能指标在下降，这对于企业来说是需要警惕的信号，需要分析企业的运转效率是否在下降，如果转得越来越辛苦，未来可持续增长的后劲就会不足。
随着企业的发展，人力资本效能应该呈现以下趋势，创业早期核心团队产出效率很高，随着人员团队的扩展，人力资本效能可能会下降，但这是未来增长的必经之路。发展过程中，除了个别因为提前储备人员、业务转型等场景之外，人力资本效能应该整体往上提升。人均效能变化曲线如图1所示。
图1 人均效能变化曲线
那么，老板或CEO应该如何做？在财务业绩目标明确的情况下，要求人力资源部门基于合理的人均效能指标测算人员编制及人力成本总额，具体步骤如下：
分析往年人员总量、人工总成本和财务业绩目标间的关系，进行曲线拟合，形成人员总量= f (财务业绩指标）和人力成本= f (财务业绩指标）的相关关系。
选取外部标杆企业，收集数据进行对标分析。
根据当年年初确定的财务业绩目标，确定人力成本总额及人员总量。
人员编制与人力成本本测算模型如图2所示。
图2 人员编制与人力成本本测算模型
同样的方法也可以用于针对不同业务及不同人员结构进行测算分析，合理测算不同业务或不同人群的人员编制及人力成本总额。
当然，传统评价人力资本效能的指标，如人均生产成本、人工成本费用率等正在失效。因为在工业化大生产中，利润主要来自进销差价，所以人工成本是总成本中最重要的一部分。而在互联网思维引领的商业模式下，利润并不完全来自于进销差价，甚至有时进销差价倒挂。
以小米为例，小米1代手机单部制造费用接近2 000元，而其售价为1 999元，硬件并不是公司盈利的来源，通过MIUI建立的生态系统，产生的粉丝效应，才是支撑小米百亿估值的关键—硬件不赚钱，真正的利润来自软件及服务。再如滴滴、快的这种补贴消费者的行为，是通过扩大市场占有率，建立消费者使用习惯，而其背后积累的用户行为习惯数据，才是企业真正的利润爆发点。
因此，传统薪酬分析人力成本的指标，显然不能适应新兴互联网思维影响下的组织形态。人均UV（不重复浏览次数）、人均PV（浏览次数）、日人均覆盖用户数等新经济形态下的数据指标，或许可以帮我们更好地分析人力资本效能。
不管怎样，企业管理者和HR要针对性地设计一套独特的人力资本效能指标模型，并通过实时数据监控与分析，寻找机会点和潜在风险。
没有对比就无法分析和改进。因此，对企业自身的效能进行数据的统计之后，必须要与内外部进行对比，才能有效衡量自身所处的位置。比较的方法有：
时间维度—与过去比（同比、环比）。
内部比较—不同区域、不同产品线、不同事业部、不同部门……
外部对标—同行标杆企业/竞争对手、跨行业。
来源：本文节选自《薪酬激励新实战：突破人效困境》（孙晓平、季阳著），经机械工业出版社授权原创发布。
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组织效能与人力资本效能指标大全
1. 组织经营效率类
通过对企业的人均产出、人均盈利能力等关键数据的分析，呈现整体运营效率、人力资源利用效率及内部管控能力。
2. 人力资本效能类
对企业的人力资本投入产出效率进行分析，衡量企业薪酬福利的有效性和投入产出比。
3. 组织健康类
从人员敬业度、人才结构与人员流动对人员活力及稳定性进行评估，透视组织活力。
以上指标既可对单一指标进行统计分析，也可对不同指标进行交叉分析对比，更大程度地从数据中去挖掘问题。