香港工程市场上的联合承包
香港工程市场上的联合承包
前注:上世纪末及本世纪初,我作为深圳市一家国有资产投资控股公司的代表在香港从事工程承包及其商务管理工作,与英国、日本和韩国等跨国工程公司就香港若干大型工程项目进行过合作。为此,曾连续发表过近10篇论及国际工程承包领域相关问题的学术文章和研究报告,对于当时保守封闭的国内建筑业推行改革并走向国际市场起到了参考和促进作用。此文是其中之一,最初发表于外经贸部《国际经济合作》(GEC)杂志2000年第9期。文中所介绍的“机会与风险评估”报价法是当时一种国际先进的工程报价方法。后我又专门撰写了一篇题为《浅析一种新的国际工程投标报价策略:——机会风险评估》的文章对此进行详细介绍和分析,并发表在建设部《建筑经济》杂志2000年第10期上。该报价法自此被引入国内,迄今已在业内被广泛采用。欢迎阅评。
联合承包是由两家或两家以上的公司组成某种形式的联合体联合投标,并在中标情况下共同发挥主要承包商作用的一种承包形式。
联合承包形式在国际工程市场上比较常见,产生的原因有的是因为工程项目所在国政府的政策限制所造成,这属于非关税壁垒的一种,多见于某些第三世界国家;有的则是承包商自发自愿组成。这是因为某些招标项目规模巨大,技术复杂,涉及的工程类别较多,所需流动资金量也较大,承包商独立承包难度太高,不得已而为之;还有一种联合承包则是承包商在某些特定条件下为了追求项目上的优势互补而进行的。
政府干预所形成的联合承包不在本文探讨之列,但是后两种联合承包也并非十全十美,它既有利,也有弊。它的利已如前所述,它的弊也就在于联合本身。不同承包商,其自身的利益是各不相同的。尽管它们愿意或已经组成联合体,形成了所谓的共同利益,但如果它们的各自利益之间,或者各自利益与共同利益之间的关系处理不好,将很可能给各方面造成较大的损失。
本文主要就香港工程承包市场上联合承包的现状与特点以及存在的问题进行分析,探讨联合承包的经济合理性及其运作策略。
香港联合承包的现状
香港的工程承包市场自由化程度历来比较高,运作也很规范,但由于以前的市场规模不算太大,大型项目又比较少,所以香港的承包商们还没有感受到采用联合承包的迫切性和必要性。然而,10 年前上马的新机场工程(指1990年上马并于上世纪末建成的位于赤鱲角的香港国际机场——作者注)促使承包商们重新评估自己的实力,并且看到自己的不足,从客观上促进了联合承包方式在香港的实行。
自那以后,随着香港经济的快速发展,工程市场规模也迅速扩大。 90 年代以来香港政府和私人公司的工程发包总额年均达到1000多亿港元,加上香港坚持并完善了公开竞争的工程招投标制度,面向世界完全开放其工程承包市场,因而吸引了世界上许多大型跨国工程公司纷纷在香港设立分公司或子公司,与众多的香港当地公司以及十多家内陆在港注册的工程公司一起,或竞争,或联合,优势与劣势互补,实力与谋略并行,纵横捭阖,构成了丰富多彩、充满活力的香港工程承包市场。这些都为联合承包的大量产生和运作提供了较好的外部环境,当然,也使得香港的联合承包方式日益成熟与完善,成为司空见惯的工程承包方式。
从去年(指1999年——作者注)的香港西部铁路工程,到最近先后发包的九号货柜码头、竹篙湾填海工程一期(香港迪斯尼主题公园所在地)以及香港东部铁路延长线等大型工程项目,规模稍微大一些的土建工程标段的投标人几乎全部是联合体,而单独的工程公司作为这些标段投标人的情况则几乎没有。由此可见,联合承包已经成为香港工程承包市场上大型招投标项目的一种主流承包方式。
香港联合承包的特点
第一,香港的联合承包的形式多为就单个工程项目组成联合体,简称单项联营,很少有所谓的承包商合伙公司或合营公司。这种单项联营联合体是承包商们就某个具体的发包项目或标段进行短期合作,合作期的长短等同于项目工期,工期结束后,合作各方清理完工程财务,该联合体也就清盘终止了。
香港的单项联营联合体一般不注册,更不进行商业登记,所以没有法人资格,只是项目名义上或形式上的投标人或承包商,其对所承包工程承担的所有责任和风险,实际上都由组成该联合体的合作各方按照联合体协议约定的比例予以分担,当然利润也按此比例分享。
由于联合体投标人和承包人只是名义上的,并不是独立法人,所以香港的招标人或业主的项目风险也相应增大。为了规避风险,他们在招标时不仅要求联合体各方均出具担保书,以弥补因为联合体投标人的非法人特性所造成的工程责任人不明确的法律缺陷,而且还往往要求联合体所有各方的母公司或最终控股公司也出具承诺书,以确保化解招标项目的责任风险。
第二,香港投标人联合体的成员构成多为2-3家合作方,很少有3家以上合作方组成的联合体。这种联合体成员的数目或2个,或3个,并因项目不同而不约而同地出现惊人的一致性,其原因可能在于项目规模的大小以及工程类别的多少。至于香港联合承包中为什么没有4个或4个以上成员组成的联合体,主要与香港的联合体运作惯例有关,也可能与招标项目的规模大小和复杂程度有关。我曾与相关合作方讨论过这个问题,他们也多持同样看法。
香港的联合体多为各家承包商自发自愿组成的,没有任何政府行为。联合体合作各方挑选合作对象的首要条件是优势互补。所谓优势互补,是指在施工资质、技术能力、工程经验以及原材料的生产与供应等方面,能够以人之长补己之短或以己之长补人之短。
据统计,到1999年初为止,香港工程市场上的大型承包商(指在香港工务局拥有4个C牌以上的承包商)共有 39 家,而一些拥有其他工程类别最高等级牌照,即C牌(如桩基)的中型工程公司也可能被邀请参加投标或参加联合体,一般投标大型土木工程项目的联合体潜在成员公司也就是50来家。这些公司之间一般都知根知底,公平竞争的环境已经形成。当然,这并不排除源于各自根本利益而出现损人利己或尔虞我诈的商业欺诈行为的可能性。
第四,香港的联合体的组成形式主要有两种:一种是紧密型联合体,英文称之为“Joint Venture”;另一种是松散型联合体,英文多称之为“Consortium”。香港的紧密型联合体与松散型联合体之间的差别还是很大的,而且各有利弊。但是在什么情况下香港的承包商们愿意采用紧密型联合体,什么情况下则倾向于采用松散型联合体呢?一般而言,在项目规模较大,工程结构较散,而对合作方情况又不是非常了解的情况下,承包商们多愿意采用松散型联合体形式,反之,则多采用紧密型联合体。比如,香港的铁路工程项目的投标人大多为紧密型联合体。如西铁或东铁工程;而填海类工程的投标人则多为松散型联合体。
香港联合承包中的问题
一、联合体合作对象隐性劣势的问题
如前所述,香港承包商们在选择联合体合作对象时的首要选择条件是能否做到优势互补。所以必须要充分了解潜在合作方的优势和劣势所在,看是否与己方的优劣势重复。比如某公司准备寻找一个合作伙伴联合投标一个高层房建项目,该公司特长在于主体结构的混凝土浇注,那么,如要物色联合体合作方,最好还是选择擅长基础工程的公司。这个道理是很浅显的。因为这种优势属于显性优势。而显性优势与显性劣势一样,看得见,摸得着,容易调查和了解,它们包括技术擅长与实力、施工资质与能力、公司规模与名气等。
但是,如果仅凭了解合作方的显性优势和显性劣势,而不深入调查了解合作各方经常存在的隐性劣势,并采取相应的防范措施,就去选择和确定合作对象,往往会误入歧途,遭受不必要的损失。例如,在前不久香港一个大工程项目的投标过程中,一家很有优势的中资工程公司与日本一家颇有名气的大跨国公司以及一家港资公司合作 , 组成联合体共同投标。由于日方在同类工程项目上很有经验和实绩,其他合作方都愿意推举日方作为联合体协调方。尤其是中方,在完全相信日方合作诚意的同时,把全部精力都放到己方的备标上去,并且花了很大的投标成本,志在必得。
然而,直到投标前夕才得知,日本公司在联合投标上对合作伙伴耍了一个大花招:由于它在另一个国家有一个很大的同类项目正在施工并耽误了部分工期,其施工设备和工程技术人员只有在香港项目规定的开工期10个月后,才有可能转移到香港来施工。为规避此等工期耽误的风险,日本公司干脆在各类工程部分上加价。结果可想而知,揭标后该联合体的报价是最后一标。这家中资公司不仅白花了很大的投标成本,而且丧失了如与其它合作方合作本来很有可能中标的宝贵机会。其实,这次损失本来是可以避免的。因为在合作初期只要认真质询或调查一下,就可以得知日方隐性劣势所在。
上述案例中的故事还没有讲完:日方不想中标是为了规避己方的工期风险,但日方为了不错过该香港工程的机会,在与中方表面上进行认真的联合承包的同时,又作为分包商向其他几个联合体进行了分包报价。后者才是它对此项目的真正意图。
这种案例在香港的联合承包中经常发生。问题在于你选择联合体合作伙伴并与之合作的过程中,有没有想到过调查合作方的隐性劣势?其实,隐性劣势并不是真正的隐性,有的情况下也不是对方要刻意隐瞒什么。比如前述案例中,合作一开始日方就告知它在某个国家有一个同类大项目正在施工,而且很快完工。但中方和港方根本就没有想到该项目会误工,并且竟然会影响到几千公里以外在香港的项目。当然,如果是刻意隐瞒自己的隐性劣势,那就属于商业欺诈行为了。
那么,什么才算是隐性劣势呢?一般而言,隐性劣势是指承包商的那些非公开的、动态的、经营上的困境和弱点,包括在手项目过多或出现问题,资金占用过大或周转不灵,设备与施工能力有限或受到牵制,以及尚未明朗化的巨额债务纠纷,尚未披露的实施同类项目的不良记录,还有经营战略和策略的调整等。这些隐性劣势一旦发生最终都会影响到承包商联合承包策略的改变,并对其他合作方产生极为不利的影响。所以,在策划联合体以及在整个联合投标过程中,都有必要调查和了解其他合作方的隐性劣势,并研究相应的防范对策。常用的调查和防范方式可以有以下几种:
1)通过互访,加深了解,在合作方之间建立以诚信为基础的合作关系。一般来说,这首先需要合作方代表之间建立良好的个人关系;
2)口头征询和书面询问对方可能存在的问题及其对联合承包的可能影响;
3)在联合体协议,尤其是标前合作协议中,增加各方有义务及时向合作方披露己方可能会对联合投标或承包产生不利影响的信息的条款;
4))根据合作方麻烦的程度,及时调整己方的联合投标策略,以减少损失;或采取相应对策(如增加或调整合作伙伴,或增大己方或其他合作方的合作比例等),继续争取中标。
二、联合投标报价的成本预算与控制
香港是个高消费城市,劳动力成本和地租都很高。因此香港的工程投标成本一般也比较高。迄今为止,还没有关于投标成本方面的权威统计数字。但根据笔者的经验和观察,大型项目的投标成本一般占其工程合同额的0. 1 %左右。也就是说,10亿元港币的项目,报价成本一般为100万元左右。
如果承包商自己单独投标,那么就自己解决该项目的投标成本预算和控制问题。其预算和控制的好坏,主要取决于自己的管理水平和技术水平。然而,如果这个承包商参加或主持了一个紧密型联合体的投标,那情况就不一样了。我们就必须了解并解决好联合体投标成本的预算和控制问题(由于松散型联合体的报价大多是成员公司各自进行的,所以这里所说的联合投标报价主要是指紧密型联合体——下同)。否则,联合体成员公司之间就容易产生矛盾,轻则影响团结,重则影响今后的合作或者项目的实施。这样的事情在香港也是不乏其例的。
紧密型联合体投标时的通常做法是,根据项目报价需要,设计并编制项目报价资源配置图表(Resources Schedule),并根据该配置图表的岗位设置要求,优先从联合体成员公司推荐的人员中选拔确定,少数稀缺技术岗位则外聘。
资源配置图表包括两个部分:一是投标报价组织结构图,确定投标报价小组的岗位设置及管理流程;另一个是投标报价预算表。前者一般分为四个工作组,分别负责:1)分包商与原材料询价;2)工程量计算(按不同工程类别设置岗位);3)工程计划;4)设计(包括替代方案设计和临时工程设计)。
而后者则详尽地列出投标预算的各个方面及其价格成本,以及合作各方所应分担的金额。具体如下:
1,岗位设置。一般情况下,除了由各方代表组成的投标管理委员会(Tender Board)成员的费用不列入成本之外,需列入报价成本的投标小组岗位大致有10-20个左右(包括文秘人员)。
2,人员姓名与派出公司。列出派出公司的目的是便于计算合作各方在联合体报价中的作用比例。各成员公司派人占报价小组人员的比例一般与其在联合体中的合作比例相符,即使有出入也不大。
3,各个岗位的工作时间。报价小组对每个岗位的工作时间计算得非常精确:起讫日期精确到某月某日;每周工作时间按6天计,工作时间系数则细化到是0.3 ,还是0.5或1(这些人员大多还有本公司的其他事情要做)。由于报价工作量以及该人员在本公司工作量的多寡不同,他在整个报价期内(一般都有1-2个月)每个星期的工作时间也可能不同。工作时间精确到多少工作周以及多少工作日(精确到小数点后一位数),如5.5周,33个工作日。
4. 各岗位的每天费用及其合计。这里,各个岗位的每天费用的标准一般参照该人员在原成员公司的工资加福利的标准计算,差别比较大。比如,报价小组中的工程经理,即负责工程计划与设计部分的人,他在报价工作的第一周中进岗,至第九周末即投标日,结束报价工作,他每周工作时间系数分别按0.5(共3周,工作日为9天)和1(共4.5周,工作日为27天)计算,每天工作费用为4500港元,那么,该岗位的总费用则是:4500港元×36天(1.5周+ 4.5周)= 162000港元。如果这位先生来自于某成员公司,那么他的费用成本也就算作是某成员公司对联合体的支付。
5. 第三方费用。该项费用一般包括:(1)替代性设计方案的设计费用。支付对象是联合体所聘用的设计机构。(2)临时工程设计费用。如报价小组自己干,则不算在第三方费用中。(3)其他工程量计算费用。在香港,大型工程中一些带有共性的工程部分,如土方,几乎所有投标人,即各个联合体,经常一致同意委托同一家工程咨询机构统一计算工程量,并向所有委托人公开计算结果,而这部分工程量计算费用则由所有委托人平均分摊。这样可以降低投标人的投标成本。(4)其他费用。包括复印费、交通费、办公用品费和差旅费等一切与报价有关的费用。
将上述费用相加,进行总计,得数便是项目投标费用预算总额,然后按照成员公司的合作比例进行分摊,各方负担一目了然。各方负担数再减去各自派出报价小组人员的费用成本,所得到的差便是各方需要补足的金额。
投标预算由领导方提出并经联合体投标管理委员会确认后执行。凡是没有经过合作各方确认的预算就很难控制。同样,如果联合体事先没有投标预算,或者在标前合作协议中合作各方没有对投标预算进行约定,便容易造成被动,并在联合体今后的合作中埋下矛盾的隐患。这种情况在中资公司初次与其他工程公司的联合投标中并不少见。所以,合作各方在签署联合体的标前协议时应该对投标预算及其权威性做出约定,使之具有合法性,以便得到切实地执行。
三、联合体的报价
在报价方法与报价策略等方面,联合报价与自行报价并无多大不同,唯一的不同之处仅在于前者是多方合作而后者则是独自进行。
松散型联合体的报价,尽管成员公司可以各报各的,但最后还是要按照协议要求提交联合体会议进行综合和协调。也就是说,松散型联合体各成员公司的报价并不是完全自己说了算,也还要受到联合体的整体约束和限制。
对于紧密型联合体而言,不仅报价结果要统一,而且即使是报价方法和报价策略也要各方统一认识。因此,只要是联合体,无论是紧密型还是松散型,其报价都是合作各方共同合作的结果。下面拟以香港的紧密型联合体为例,侧重介绍联合体报价的一些惯常而又新颖的做法与特点。
1,联合报价的一个重要的投标策略是进行投标机会与风险评估(Opportunity &Risk Assessment)。所谓机会与风险评估,就是在仔细研究标书的基础上,找出标书中存在的一些对承包商可能有利或不利的因素,并对这些因素作量化分析,折成投标货币价值,以对标价进行必要的调整。
评估的具体事项如下:
栏目(1)机会或风险说明:就是将标书中所发现的有利或不利因素加以说明。
栏目(2)缓解风险的措施:就是通过采取一些措施将标书中的风险因素予以缓解。
栏目(3)机会与剩余风险评估:就是对栏目(1)中的机会,或者栏目(1)中的风险,经栏目(2)中的措施缓解后的剩余风险进行量化分析折算成港元。
栏目(4)机会与风险价值(万港元):最后将机会量化分析后的值与剩余风险量化分析后的值相减,如果前者大于后者,差是正数,就是机会效益,或叫净机会,英文称之为“Net Opportunity”;如果后者大于前者,差是负数,就是风险成本,或叫净风险,英文叫做“Net Risk”。
例如,某大型土建项目标书上要求承包商将排水渠通过地区的50万立方米泥土运走并处理掉。某联合体在报价时发现这可能是一个机会。他们经过土壤化验,发现其中约15万立方米地表土比较肥沃,且重金属含量符合标准,可以出卖给一些园林项目承包商作为苗圃基土。为此,他们在进行投标机会与风险评估时,在栏目(1)中注明:“销售表土”;栏目(3)中注明:“销售15万立方米表土,80港元/立方米”;最后,栏目(4)中注明:“1200 万港元”。这笔款项就是在评估时发掘机会因素所产生的效益。当然,该联合体在整个报价期间对此机会因素和效益是严加保密的。
再如,还是同一个项目。联合体经实地勘察发现,如果充分利用工地附近的一条比较浅的河流,用载重量不超过200吨的平底船运输施工用的20万立方米砂石,平均每方砂石要比从陆路运至工地便宜30港元,总共可节省600万港元。这是属于机会价值。但是用水路运输也存在风险,主要是:(1)环境保护部门可能会因为水路运输产生噪音困扰而予以反对;(2)业主,即政府渠务署可能会因此而拖延颁发内河航运许可证,影响工期约1个月。
针对风险(1)的缓解措施是花钱聘请咨询方做运输实验,噪音测评,或干脆花钱在沿河主要居民区段安装约100米长的隔音设施。前者风险评估值约为30万港元,后者成本约为100万港元。按照100万港元计算风险值。
针对风险(2)的缓解的措施是按照耽误1个月工期的违约罚金计算风险值,约180万港元。上述两项风险值总共为280万港元。该项机会与风险评估的结果是:600万港元(机会值)- 280万港元(风险值)=320万港元(机会效益)
一个经验丰富、工作勤勉以及合作密切的联合体,在报价过程中能够发现许多可以增或减投标价格的机会与风险。一般而言,机会值会大于风险值,而且机会效益有时甚至会达到报价总额的5-10% !因此,联合体采取投标机会与风险评估的投标策略是非常有效的,而且这种方法对于不是联合体的投标者不是也有很大的参考价值吗?
2. 在联合报价中如何确定合作方的分包报价问题迄今尚无定论,但是有几条原则在联合体报价中是约定俗成的,并时常在联合体正式协议的条款中出现。它们是:
(1)联合体成员作为分包商或供应商向联合体报价必须经过联合体投标管理委员会的同意。
(2)联合体成员可以享受同等条件下优先的待遇,但是其报价必须是联合体询价中最低的之一(从理论上说,紧密型联合体成员的分包或供货不能隐含利润,即使获利, 也应属于联合体)。
(3)联合体,尤其是联合体的领导方有权在最后定标时要求成员公司的报价再行下调。
(4)联合体成员的报价一经确定,即刻列入标价,如果中标,则表明该成员的分包商或供应商资格便已确定。
与承包商单独做标一样,联合体也是将可以分包的项目(含设备材料采购)尽可能对外询价,并将询价结果列表比较。联合体成员的报价所受到的优待还包括:即使头两次报价较高,但允许再次调低后报出。不过,如果最后报价还不是最低价之一,联合体投标管理委员会,主要是领导方就有权利根据询价情况以及合作各方确定的投标策略,从几个最低价中确定一个适当的价位,连同所有询价情况向合作各方公开,最后一次征询成员公司的最低报价能否接受该价位的标准。如果接受,则适用于原则(4);如果还无法接受,联合体在中标后将对外分包或采购。
在联合报价或联合承包过程中,还有一个原则始终在发挥作用,那就是联合体的利益将始终大于各个成员公司自身的利益。
3. 联合投标的一个重要课题是对报价保密。对投标报价进行保密历来是承包商的一项重要工作。联合体一般是由2-3家成员公司组成,参与报价的人员多,需要召开的价格讨论会议也多。因此,报价保密难度较大,容易泄露商业秘密。为此,联合体从多年的实践中也总结和实行了一套比较行之有效的报价方法。这就是所谓标价汇总百分比增减法。
该方法的具体做法是,在填写标价汇总表(Tender Summary Sheet)的所有项目,包括直接成本各项、间接成本各项、其他成本各项(香港的工程公司将设计费用、保险、财务成本、外汇调剂成本和不可预见费等单独列入其他成本项下)以及利润等的每一个单项价格时,均按照一定的百分比增加或减少计算价格。
该标价汇总表在报价小组内公开,以便于讨论确定最后的标价。但是所增加或减少的价格百分比却仅有成员公司在联合体内的1-2名代表知晓。这种做法的好处有二:一是可以防止真正报价泄密;二是便于随时根据各方面信息对各项报价进行调整。另外,也有特意增大或减少某一项或某几项成本的价格,如特意增大或减少不可预见费的比例的做法,以达到对外混淆视听的保密目的。
此文原载于2000年第9期《国际经济合作》杂志。