严肃讨论｜平衡计分卡，烂大街了吗？
来源：陈果George
“平衡计分卡”（简称BSC）这个概念自从1992年被两位大学教授发明以来，2000年后在企业管理领域被广泛传播，一度成为企业战略管理和人力资源管理领域里的最普及的管理工具之一。
近年来，“平衡计分卡”实际上已经逐步淡出全球企业管理的实践了。
顶级管理咨询公司之一的贝恩从1993年开始，二十多年来持续几乎每年进行一项关于企业常用管理工具的调研和研究，在最近的一次调研（2017年）中，采访了全球70个国家14700位企业管理者。
研究显示，从90年代中期“平衡计分卡”开始进入企业管理后，使用率逐年上升，到2004年左右达到高峰，70%的受访者声称在使用“平衡计分卡”。其后，使用率逐年下降，到2017年，只有30%的受访者声称在使用这个管理工具。也就是说，十年前曾使用BSC的企业，一半以上都已经放弃了。而这还是四年前的调研，今天使用这个工具的企业，可能更少了。
来源：https://www.bain.com/insights/management-tools-balanced-scorecard/
在贝恩研究的几十个企业常用管理工具中，调研结果中显示，平衡计分卡位列于“使用相对较少且满意度相对较低”的第四象限：
就我个人在大企业内工作的切身感受，在2010年之前，IBM绩效管理模板（PBC）的指标维度还使用着类似于平衡计分卡的四个维度，之后，就很少见到平衡计分卡的影子了。我工作过或接触到的其他大型全球性公司中，在绩效管理中或多或少地使用平衡计分卡的维度体系，但是当前很少有公司在遵循着传说中的平衡计分卡战略分解流程。
BSC在企业实践中的逐渐淡出，既有近年来企业管理简化，使用的管理工具总体减少的原因（据贝恩研究，在其多年跟踪的25个管理工具中，2006年企业平均使用16个，而到2017年，减少到7个），也有企业管理理念和管理工具更新换代的原因。那为何平衡计分卡成为那些被放弃的对象之一呢？
衡量企业或组织的战略执行状态，用定量的方式来展示财务以及非财务性指标的“计分卡”（Score card），亦即“KPI”或者“指标（Metrics）”，这在企业管理中是客观存在，任何时候都有的，“平衡计分卡”之所以成为一种特定的管理工具，其独特性在于：
四大指标领域：平衡计分卡的独特性不在于“计分卡”，而是“平衡”，亦即企业管理行为非“唯财务业绩论“，而是提出了和“财务”结果性指标相制衡的三套非财务性指标——学习成长、内部运营和客户满意，并通过一定的权重设置来调节优先级
强调因果关系：BSC的四个指标领域是有因果关系（cause and effect）的，即存在“组织能力提升-运营水平提升-客户满意提升-财务业绩提升”的顺序逻辑关系，而这些领域中的关键指标之间，又存在复杂勾连、正向相关或负向相关的关系，因而称作“战略地图”，BSC创始人自己提到，可以用“系统动力学”（System dynamics）一类的数学模型来模拟这些因果关系。
战略执行的流程：BSC在企业中的应用场景是战略具体化（Strategy articulation），在企业的各个层级之间沟通战略举措，分解并对齐目标，并制定出相应的衡量指标。
在企业实操中，即使我们排除掉实施BSC可能遇到的文化变革障碍，数据可得性以及数据分析工具等等可以克服的困难外，BSC本身有两个缺点造成实施困难：
一、战略地图的逻辑过于复杂：
为了解释BSC的因果关系而衍生出的战略地图中，存在若干战略主题、战略措施或者驱动因素，衡量这些抓手的指标，既有先导性指标（leading indicator），也有滞后性指标（lagging indicator），实际这些指标之间的逻辑勾连，不是顺序关系，而是非常复杂的网状关系。这样复杂的勾连关系，学术研究看起来很炫酷，而在企业实际操作上，是梳理不出来的，或者难以管理的。
在BSC、战略地图等概念炒作的上升期，即90年代末和21世纪初，SAP曾经开发了一套名为战略企业管理（SEM）的解决方案，用系统动力学方法对战略地图（strategy map）进行建模、仿真，通过数据分析来展现BSC相应的指标关系以及指标值：
由于这套方案过于复杂，太学术化，很少有企业能够真正用起来。2007年时，某大型企业先找咨询公司做了BSC体系，企业领导听SAP公司的软件销售人员介绍BSC功能觉得很酷炫，一定要实施这个软件；可是实施过程让我所在的团队叫苦不迭，好不容易搞上线，根本用不起来。在SAP后来的产品版本中，就放弃了这个基于战略地图的BSC功能模块，而是提供更为简单、直观的计分卡（Score card）数据分析解决方案。
二、和组织治理模式不匹配：
BSC作为一套管理体系，上接战略管理的使命愿景及战略规划体系，下接财务管理的计划预算体系和人力资源管理的绩效考核体系。在企业内，每套管理体系应该有其具体的牵头、推进部门，BSC处于战略、财务和人力三套体系之间的交叉地带，在组织管控上非常尴尬——理论上哪个部门都可以牵头管，然而，牵头管又会产生权限越界，难以协调。
如果战略部门、财务部门、人力资源部门各自使用自己专业领域的管理工具，形成自己的闭环管理时，BSC反而成了企业内较低层级工具，难以达到其设计初衷。例如某国内著名企业，被视作中国企业的管理标杆，我观察他们目前的确在使用平衡计分卡，是用来开展“组织绩效分解”的，而操作这个职能的是“组织绩效部”，属于人力资源体系内的一个二级部门，这和BSC本来含义相去甚远了。
随着OKR概念最近几年变时髦，我还听到国内管理界有种流行说法，说BSC是从上往下，OKR是从下往上，两者要结合使用。我认为这种说法是完全臆造出来的，任何一种能够自圆其说的战略分解或者目标设定的理论框架，都强调自上而下（top down）和自下而上（bottom up）的结合，无论是BSC、OKR，理论上说都是能自洽的。
不知道贝恩的调研中，中国企业具体数据情况如何。不过BSC目前仍是中国的管理会计界、人力资源管理界里一个热门的话题。
我认为BSC还在中国流行的原因，是因为中国企业爱把管理行为找名词、贴标签，找咨询公司爱自诊，自己给自己开药方。 而实质上，日本的阿米巴和中国的阿米巴是两回事，美国的OKR和中国的OKR是两回事，美国教授说的BSC和中国企业干的BSC，实际上也是两回事，这叫“中国特色的BSC”。