年轻员工不听话？可能是他们想听的话和以前不同了
德鲁克有一个观点就是“管理不是控制，而是释放”，管理者的核心和精髓是激发每一个人的潜力，再加上现在的年轻人更注重个人的发展和自主权，管理年轻人更多是赋能和给予他们发展的机会，这远比强调和控制他们服从更适用。人为企业之本，让人得以蓬勃发展、精彩绽放的领导者，才是企业最持久、最核心的竞争优势。
作者： 泰勒·本·沙哈尔，哈佛大学心理学硕士、哲学和组织行为学博士；安格斯·里奇韦，麦肯锡前高级合伙人
来源：湛庐阅读一书一课
提起领导力你会想到什么呢？是权力、感召力还是影响力？
哈佛大学的本·沙哈尔博士提出了一个颇具开创性的观点：高效领导力的核心和精髓其实就是让每个人得以蓬勃发展。
我们该如何来理解这句话？
我们来想象一下，如果你有一家公司，在这个公司的员工因为能拥有充分发展自己的机会，他们感觉是在为自己工作，因此他们工作积极主动，热情洋溢，他们不仅努力成为最好的自己，还会帮助他人做到最好。
那么如果有人来你的公司参观，他们一定会对你的领导力赞不绝口。
所以“如何让一个人快乐地蓬勃发展？”与“如何成为一个优秀的领导者？”其实是一个问题。
面对职场中不断涌现的90后，95后，甚至马上要到来的00后，很多管理者认为队伍不好带了，因为这些年轻人不那么“听话”。
但是按照本·沙哈尔博士的观点来看，他们不是“不听话”，而是他们想听的话和以前不同了。
年轻一代的职场人比他们的前辈都更看重两件事：个人发展和自主权。
所以，领导力问题恰恰回应了这个所谓的难题：
给予年轻的职场人蓬勃发展的机会，远比强调规范与控制、忠诚与服从，更能发挥他们自带的“企业主”精神。
听到这里，你可能马上就会问，那我怎么才能成为这样的领导者呢？
在介绍方法之前，需要先澄清一个重要的逻辑：如果你想让别人快乐地蓬勃发展，你先要自己成为这样的人。
这主要基于两个原因：
首先，只有自己做到了对别人才有说服力，作为管理者很难要求别人做到自己做不到的事情，不仅要知行合一，还要言行合一。
其次，你在幸福感和个人发展领域的探索，将为你帮助或领导其他人提供重要的经验，换句话说，未来你发挥领导力的方式，可以是成为员工人生的“幸福与发展顾问”，你的幸福力就是你未来的领导力。
说到这里，我想起了泰勒博士在中国授课时，他的领导力课程幻灯的副标题就是“自善而善人，世界因你而不同”。
你的变化和示范，完全可以成为引发组织变革的涟漪效应。
下面我们就来谈谈如何从自己开启改变的涟漪反应，这也是本·沙哈尔博士最具创新性的部分，他们基于多年实践和理论研究，提出SHARP模型。
SHARP是五个英文单词首字母的缩写：
● 优势
● 健康
● 专注
● 关系
● 目标
这个模型中的五个模块不仅适用于个人发展，而且还可以延伸到组织水平的实际应用。
最有趣的是，你可能会发现，当你在实践该模型的时候，你周围的人也在悄然改变。
Strength：优势让你更加成功
在介绍这个模型之前，我想先问一个问题：你认为什么能够使你的人生更加成功？是了解自己的缺点然后努力改善，还是将自身优势发挥到极致？
你的答案是什么呢？
美国著名的民意调查公司盖洛普曾就刚才这个问题在数十个国家进行了调查。
结果发现，无论在哪一个国家，更多的被调查者，他们人生关注点都是在发现和改善自身的弱点上，只有少数人认为优势更重要，而这些人恰恰是那些更成功的人。
所以本·沙哈尔博士揭穿的第一个迷思就是：要成功就要完美无缺。这种对成功的理解大错特错。
任何人都有自己的不足，而没有人能在自己的缺点上表现得很出色，想要真正创造卓越，关键是要能充分利用和发挥自己的优势。
其实对个人缺点的过分关注，不光体现在我们对待自己的态度上，我们完全可以把刚才那个调查问题改一改：
相比之下，你更在乎自己孩子的缺点还是优点？你更关注你的伴侣的缺点还是优点？你花更多时间帮助下属发挥长处，还是帮助他们改正不足？
这里你一定会发现，我们如何看待自己就可能会如何看待别人，所以再次印证本书的观点之一，真正的改变要从你自己开始。
听到这里有人可能会问了，不关注自己的缺点和问题，人该如何进步呢？难道只发挥优势就够了，不用理会我们的弱点了吗？
一个经验法则供你参考：对弥补缺陷所投入的努力，最好不要多到会阻碍和分散你发展优势的精力。
法则有了，但是在实际生活和工作中我们该如何来应用呢？
举个例子：
有一位叫艾丽丝的小姑娘，她是一位十岁的数学奇才，但是她在语文上表现却很一般。
因为不喜欢写作，她的作文总是平淡乏味，只能勉强过关，她也不太喜欢阅读，她在阅读理解测试中勉强也就是平均水平。
那么，如果你是艾丽丝的父母或老师，你会如何教育她呢？
如果你关注弱点，那么你很可能会让艾丽丝花大量时间去补习语文。
结果很可能是她的语文成绩确实有所提升，但是她学得很痛苦，自信心也受到打击，最重要的是，她根本无暇去发展自己的优势。
最后，她可能也会认同你的看法，“我的优势没有那么重要，重要的是我的弱点。”
我们最不想看到的结果是，艾丽丝不但对语文始终无法感兴趣，最终对学习，对数学也提不起兴趣，甚至对人生都感到沮丧。
那么如果我们尝试用书中的原则来处理，又会如何呢？
我们依然告诉艾丽丝她可能需要在语文方面努力，但是我们也会让她把更多的时间和精力花在她擅长和喜欢的数学上。
学习数学不仅会让艾丽丝变得自信、快乐，获得成就感，处在这种状态下对她提高语文成绩也会有帮助。
关键是，她会了解自己的人生不是为了弥补弱点，而是为了发挥优势，而弥补弱点的最终目的，也是为了不妨碍自己能更好的发挥优势。
那么，如果艾丽丝是个成年人，如果她就是你的员工，你会怎么处理呢？你会创造机会让她发挥优势，对自己更有信心吗？
本·沙哈尔博士提到了一种 “职场中的期待效应”，这个效应是指领导者对下属的期许，对下属的职业发展和工作表现有着巨大影响。
换句话说，你相信你的下属，你的下属就会更相信自己，表现得更好。
有研究者总结了一个世纪以来领导力培育方面的重要研究后同样发现，对员工发展影响最大的就是，让他们相信自己可以在工作中做得更好。
而作为领导者的任务，就要帮助人们发现并发挥各自的优势。
所以，你应该问的问题不是“他是否优秀”，而是“他哪里优秀”。
Health：健康让你更有活力
过去我们常听到一个词叫“压力管理”，但是我一直认为这可能是一个伪命题，因为压力往往来自我们控制不了的外部环境。
本·沙哈尔博士批驳的第二个迷思就是“想健康就要压力全消”。
首先，我们都知道只要人活着，压力就不可能全部消除的。
其次，适度的压力其实有益于我们表现的更好。锻炼其实就是向身体施压的过程。
我问过很多从事舞台表演的人，他们绝大多数上场前都会紧张，但是这种压力反而激发了他们更大的潜力。
压力其实是身体对挑战的反应，我们控制不了挑战，但是我们能让自己变得更强大。
所以，要想获得幸福、健康和高效，我们不应该过分关注如何解决压力，而应关注自己究竟有多少精力可供分配。
那么在这个“精力创造区”内我们都可以做些什么呢？
除了大家都知道的健康饮食、科学锻炼和充足睡眠之外，还有一种特别的精力恢复方式，那就是通过创造和体验积极的情绪来让身心变得充满能量。
其实这个道理也很容易理解，你有没有发现一个现象：
当你自己情绪好的时候，哪怕承担着同样的工作压力，你也会不那么容易觉得累？
当你心情好的时候，哪怕与别人发生一些不愉快，你也不会那么在意？
这都说明积极情绪有助于我们应对生活中的压力和挑战。
本·沙哈尔博士还给出了一些创造积极情绪的方法，其中一个是每日回顾工作中的进展，无论是你完成了一份报告，还是打通了一位潜在客户的电话。
哈佛大学的研究发现，就是这样一个简单的小练习就可以让人更快乐、更高效也更具创造性。
如果你还在苦恼如何提高团队的士气，其实这个方法也可以应用在组织当中。
在领导力培训项目中，一个重要的内容就是学会如何庆祝成功。
跟团队成员一起回顾已经取得的进展或成功，哪怕没有成功还可以清点已经克服的困难，总之你要成为为自己的团队站脚助威的拉拉队，而不是差评师。
如果人能够更多关注那些让自己感觉好的事情，那么就会更有能力去处理那些原本让你感觉不好的事情，对每个人，对每个组织，这个原则都适用。
换句话说，创造情绪不仅帮助我们增长活力，还可以帮助我们应对困难和挑战。
Absorption：专注让你表现更佳
提起“巅峰体验”很多人都不陌生，心理学家马斯洛将其定义为“人类的巅峰时刻，是一种极度幸福、欣喜若狂的体验”。
仅仅是听了这个定义，也会让很多人心向往之。
但是这个名字很容易产生误导，让人觉得“巅峰体验”很罕见，其实不是这样的。
本·沙哈尔博士驳斥的第三个迷思就是，“巅峰体验”并不罕见，你完全可以在日常生活中不断创造并享受这种体验。
我想问一下，在你的生活或者工作当中有没有出现过下面的情况？
当你做某件事情的时候，你全神贯注，外界的干扰好像你被屏蔽了，你处于物我两忘的状态，一个小时往往就像几分钟那样匆匆而过，而且沉浸其中的你感到流畅、自信和有力量。
我就这个问题采访过很多人，他们大多数都说自己在从事热爱的事情或兴趣爱好时，会出现这样的情况。
其实，在心理学中这种情况被称为“心流体验”。
这种体验妙处在于，做事情本身变成了我们最终的目的，即过程目的化，而且处在这种体验的时候，我们自动进入了自己的最佳状态，这往往也是自我成长最快的时候。
不妨设想一下，如果我们的工作能够提供更多的心流体验，可能下班反而是一件让人心烦的事情了。
那么如何在枯燥的工作中创造心流体验呢？下面来介绍一位“高人”出场：
他是一位生产线上的装配工人，名叫里科，他每天的工作内容毫无变化，就是数百次的确认摄像机的音响系统是否质量合格，我想大多数人都会同意这是一份枯燥的工作。
但是里科兴致盎然地干了5年。他是如何做到的呢？
原来，里科和他的同事很不一样，他把这份工作当作一个游戏，一场与自己的比赛。
每次工作结束的时候，里科都会看一看自己当天完成的工作量所花的时间是否更短，是否比打破了自己之前的记录。
在这5年里，里科就像一个长跑运动员，他为了缩短几秒钟而承担了每日枯燥而漫长的训练。
但是他并不是简单地重复，相反他每天都花很多时间思考如何提升自己的工作效率，打破记录，最终他的单次检验的耗时从43秒缩短至28秒。
因为高效，里科拿到了奖金，但是他说最大的快乐来自挑战自我的过程。
你完全可以把里科的经验应用在自己孩子的教育或者组织当中，前提是你要知道这个例子中关于心流体验的三个要素。
1、设定一个发自内心的、明确的目标
比如对里科就是今天比昨天快一点。
如果作为父母你需要让目标与孩子的热情、优势或内心渴望有关，作为领导者你需要让员工看到组织目标中与自我契合的部分，因为自主性是心流体验的重要基础。
2、目标实现过程中要有清晰的规则
这就像我们的孩子在玩游戏的时候，任何一个行动，无论击中怪兽还是被怪兽攻击，都能得到规则的及时反馈，所以他们乐此不疲。
对于里科来说，他用自己之前的记录可以作为计分参考，衡量自己的进展。
如果你作为领导，你需要及时给予下属反馈，让他们知道自己走到了哪里，做到了什么。
3、目标不要太难，也不要太简单
用个形象的比喻就是，这个目标不应该是你伸手就能够到的苹果，而是需要你尝试蹦几下才能碰到的果实。
如果目标太难，我们会很容易气馁；如果太简单，我们会很容易觉得无聊。
无论父母还是领导都要明白，创造成功体验往往会激励人更加努力，但是这种成功不应遥不可及，也不应该是那种唾手可得的廉价品。
Relationships：关系让你走得更远
盖洛普著名的Q12测评中有一个问题是：你在工作中有好朋友吗？
乍看上去这个问题似乎平淡无奇，好像与企业绩效也没什么关系。
但是这道题在预测团队效率方面非常出色，对这个问题的回答总是能够准确的区分出高效和平庸的团队。
更令人惊讶的是，将这个问题用于分析整个公司的情况时，它也能够精确预测出公司在盈利能力、客户忠诚度等方面的业绩表现。
这说明积极的人际关系不仅让我们工作得更愉快，还让组织更成功。
关于幸福感的研究也告诉我们，人际关系是一个人是否幸福的强大预测因子，比金钱重要得多。换句话说，积极的关系可以让我们更快乐，更强大。
所以有人说，如果你想走得快，那就一个人走；如果你想走得远，就得和大家一起走。
那么问题来了，如何才能为自己和组织营建积极的人际关系呢？
本·沙哈尔博士提到了的关键点就是“积极性”：对他人保有关心与善意的态度，这对能否建立起健康的关系至关重要。
下面我们就来解析一下，如何做到这个所谓的“积极性“。
最重要的是，在表现出最好的自己同时，也要帮助他人呈现出最好的状态。
在盖洛普的Q12测评中有一半的问题都是关注人际关系。比如：
工作中有人鼓励你发展吗？在过去的六个月里，工作中是否有人与你讨论你的进步？在过去的七天中，你是否因为良好的工作表现而得到了别人的认可或称赞？
这些问题从一个侧面说明，焕发出他人最好的一面，很多时候不是高薪或者物质奖励的结果，一句由衷的认可就可以让一个人倍感激励，而一个充满了认可的氛围会让组织成员更有动力。
那么如何创建一个重视认可的企业文化呢？
答案就是，尽可能真实而主动地去认可他人及他人的工作，公开而真诚地承认他们的贡献。
有一个小贴士，对员工的赞美只有在和具体工作相关的时候才有价值。
比如，比起 “你的领带真好看！”或者“干得漂亮”这样的赞美，你不妨试试下面这种：
你的报告写得真好，那些生动的图表一下子就让我们明白了数据的含义，我觉得你有一种天赋，那就是用直观的方式表达抽象的信息和关系。
在刚才这段话里，你不仅赞赏了对方的工作，还告诉了对方，他的努力对你的意义，更重要的是，你还帮助他发现了一个优势。
在这个求关注的时代，给他人关注不仅是一种美德，更是一种非常吸引人的领导力展现。
谁不喜欢和赏识自己的人一起工作呢？而且，当一个人知道自己为什么做得好，哪里做得好，才更容易有意识地去重复成功行为。
其实这样陈述细节的夸奖方式也非常适用于教育孩子，让你的孩子知道他哪里做得好，优势在哪里，比起一句简单的“你真棒”更有建设性。
Purpose：目标让你充满耐力
在加州大学洛杉矶分校2011年的一项研究中，研究者通过对全球5万个品牌，长达10年的业绩增长趋势追踪发现，全球业绩增长最快的品牌几乎都是围绕着一个目标展开的，这个目标就是“提升人们的生活理念，并在其整个商业系统中去实现这些理念”。
换句话说，顶级品牌往往受更高目标或使命感的驱使，结果他们的业绩也比其他公司要好。
这个道理其实也适用于我们每个人，越来越多的研究发现，一个人的使命感与其整体的幸福感有着密切关系。
不仅如此，这种使命感或意义感影响着我们对每一份工作的体验。
纽约大学商学院的教授研究了28位医院清洁工，每个人的工作内容都一样。
观察发现，把清洁工作看成事业的人使工作变得更有意义，他们把自己的工作看成是治疗病人的重要一环，主动提高工作效率。
他们能预见到医生和护士的需求，这使得医护人员有更多的精力用于治疗病人，而且他们会主动增加自己的工作。
相反，把清洁只当做工作的人仅会完成分内工作。
其实即使没机会访问这些清洁工，我们大概也能猜到，那些赋予工作更多意义感的清洁工将从工作中收获更多的价值感，成就感，拥有更多心流体验的机会。
他们不仅更尊重自己的工作，同时也会受到更多人的尊敬。
这个研究也说明，相同的工作可以有很多不同的体验方式，通过重塑工作的意义，我们也在重塑工作的体验。
其实，人不怕付出，而是怕付出的没有价值，找到意义感就是帮我们找到价值感。
反过来，当你能帮助别人找到意义感你也帮他们找到了价值感。
比如，告诉你的家人他们对你意义，告诉你的朋友他们对你有多重要，这不仅是爱的表达，也会让对方在付出中感受到值得与幸福。
很多时候我们之所以在亲密关系中感到疏离，正是因为我们不确定自己的存在对对方是否有意义。
其实，工作中的自我怀疑和游离经常也和这一点有关。所以，千万也别忘了告诉你的员工他们努力的意义。
杰克·韦尔奇也说过：
未来的领袖是通过设立一个愿景、一个共同分享的价值观以及一个共同使命来领导员工的。
所以，领导力的表现之一正是建构和分享意义。
上面就是我们今天要向大家介绍的领导力倍增的SHARP模型，我们可以把它总结成下面的5句话：
1. 要想成功就要发挥优势；
2. 要想强大就要创造活力；
3. 要想投入就要体验心流；
4. 要想走得远就要建立积极的关系；
5. 要想耐力持久就要找到意义。
上述五点，无论对个人还是对组织都适用。
希望大家通过学习和应用SHARP模型，不仅能在职场上和生活中都更成功更幸福，同时也能帮助更多的人拥有更成功更幸福的人生，而这其实就是高效领导力。（本文完）