“以点带面”零售计划 保利若比邻社区门店年内破200家 | 新零售练习生
竞争哪里都有，要找到自己的优势。
文 | 付庆荣
跨界零售对于房企来说早已不仅仅是一个概念。毕竟，新零售时代给予了寻求多元发展的房企一次转型变革的历史性机遇。不过，跨界而来的房企能否打通“新零售”的任督二脉，致胜未来？对此，赢商网推出“新零售练习生”系列报道。
随着首个若比邻MALL（若比邻·广州君荟名轩）、首家24小时生鲜便利超市（若比邻MiniMart）的加入，迈入2018年的保利若比邻正铺开一张零售大图。
首个若比邻MALL（若比邻·广州君荟名轩）（图片来源：企业提供）
首家24小时生鲜便利超市（若比邻MiniMart）（图片来源：企业提供）
这是“点面结合”的画稿。用保利若比邻（广州）科技有限公司副总裁赵亮的话来说，“点”主是指社区MALL、社区商业中心，“面”则是分布式落点的生鲜超市、鲜食便利店、无人便利店等。
如何用固定的“点”串起分散的“面”，背后体现的则是保利若比邻的运营逻辑，这其中涉及到选址、选品、供应链、技术、资金、团队等各个要素，环环相扣。
回顾过去三年有余的时光，作为保利若比邻创始人之一，赵亮向赢商网详细解释了保利若比邻的零售计划，以及过程中遇到的那些“痛点”。
1
以点带面的策略
按照官方介绍，保利若比邻是保利地产旗下社区商业品牌，专注社区全渠道消费。
截至目前，保利若比邻对外共发布了六类产品，即若比邻MALL、社区商业中心、商业街、生鲜超市、鲜食便利及无人商店。
保利若比邻六大产品线（图片来源：企业提供）
其中，若比邻MALL和无人便利店均在2017年底出现。相较社区商业中心，MALL的体量更大，且业态更为丰富，尤其是培训类的儿童业态。
至于鲜食便利店和无人便利店，除了体量不一外，解决的需求也不一样。前者是急需，后者是基础。
由于人工效率低等问题，无人便利店几乎很难独立盈利，因此其需要生鲜超市对其进行辅助。而生鲜超市和鲜食便利店在SKU上会有70%-80%重叠，另外20%则由社区消费者构成决定。
保利若比邻四大标准产品模型（图片来源：企业提供）
据保利若比邻副总裁赵亮介绍，“以点带面”是整个若比邻社区商业的开发战略。“点”主要就是社区MALL、社区商业中心，它们可以提供大供应链、品牌支撑，因为有影响力。
“面”就是我们分布式落点的生鲜超市、鲜食便利店、无人便利店等。
赢商网：2017年12月23日，保利若比邻社区商业开出了首家社区MALL，相较保利商业其它的购物中心，社区MALL在招商业态和运营模式上有哪些不同之处？
赵亮：定义不同的产品，业态组合肯定不一样。但大定位不会变，即集中在社区消费这个板块，以解决社区居民生活服务、配套的原则来组合业态。
社区MALL体量一般在3000平米-20000平米，因此业态相对丰富一些，会加入社区医院、社区影院、24小时健身房、儿童娱乐等体验或娱乐类业态。
赢商网：儿童业态占比如何？
赵亮：社区MALL有几大核心业态：首先就是餐饮；其次是服务、生活配套类的；后面就是亲子类，集中在培训方面。
亲子娱乐类业态对场地要求高，但投入产出比不高。相较之下，艺术培训、舞蹈培训、英语培训、早教类都可社区MALL中解决。
因此，亲子是我们社区MALL中占比较大业态。在此基础上，有一些面积更大的MALL才会配一些体验型、娱乐类的业态。
赢商网：除社区MALL外，保利若比邻社区商业旗下还有两类便利店产品，即鲜食便利店和无人便利店？
赵亮：首先要区分这个产品概念，鲜食便利店一般100-200平米左右，布局在街铺上；无人便利店是标准化“盒子”，一般18平米左右，放在小区内部。
二者解决的需求不一样。鲜食便利店更多是日常基础消费，而一般布局在小区楼下的无人便利店解决的是急需的需求，比如烟、盐、水之类的。
从人工效率来说，无人便利店不是独立盈利的产品，需要引流或在周边有超市进行辅助。
赢商网：目前，保利若比邻社区商业已经开了几家无人便利店？运营情况如何？
赵亮：三个，尚属于测试型产品，都是配合社区超市一起做。
虽然没有精确数据，但可粗略看到，一些及时、便利性的商品在无人便利店中的消费频次很高。
但由于其无法解决消费者一站式购物需求，根本上决定其很难单纯盈利，毕竟一次性投入还是挺大。
赢商网：若比邻生鲜超市布局有哪些不同？
赵亮：小区都有自己的生命周期，一些成熟小区很难找到500平米这种门店，这种情况下，100-200平米便利店更符合选址要求，且也可承受这个租金。毕竟便利店一般毛利率设定得高一些。
当然，如果这个地方是新区，有很大面积供我们选择生鲜超市，这样可以覆盖更大的区域。
总的来说，根据不同社区物业现状、消费需求来匹配合适产品业态。我们目标是希望生鲜超市能成为标准产品，解决社区居民一站式的购物需求。
赢商网：那么，生鲜超市与鲜食便利店在选品上会有不一样吗？
赵亮：都是关注社区消费，区别无非是前者有4000多个SKU，那后者可能就2000个SKU，这其中会有70%-80%的重叠。
另外的20%则是一些熟食，例如全家卖的面包、盒饭或是关东煮之类的。
这个比例也不是绝对的，还是会针对不同小区人群构成比例来选择，不变的可能是硬件装修部分。
2
生鲜是重中之重
无论是生鲜超市，还是鲜食便利店，“生鲜”已然成为若比邻零售版图中最大的聚焦点。
若比邻生鲜超市（图片来源：企业提供）
若比邻鲜食便利店（图片来源：企业提供）
对此，保利若比邻副总裁赵亮强调称，“社区消费的核心在超市，超市核心在生鲜商品，所以生鲜商品必定是一个项目的核心。”
而做好生鲜超市必不可少的几大因素则包括供应链、配送、O2O技术等等。据赵亮介绍，目前若比邻已经在做自己的供应链、物流基地，完全实现自己配送。
此外，用来打通线上+线下来提供来提供一站式服务的若比邻APP也都是由自己的团队负责开发运营。
若比邻APP（图片来源：企业官网）
在阿里、永辉等先行者刺激下，“生鲜”生意已成为众商家们争抢的香馍馍，且天猫超市、京东超市也在进行分流，若比邻必然会遇到一定的竞争压力。
“竞争哪里都有，不要害怕，要找到自己的优势。”保利若比邻副总裁赵亮如是回应。
赢商网：“生鲜”无疑已成为当下若比邻产品矩阵中的关键词之一。未来，公司有着怎样计划？
赵亮：社区消费的核心在超市，超市核心在生鲜商品，所以生鲜商品必定是一个项目的核心。如果这个东西做不好是没有竞争力，所以我们一定会去做。
竞争哪里都有，不要害怕，要找到自己的优势。首先我们有自己的资源，保利地产是一个全国性布局的公司，各地都有自己的团队。
另外，我们也希望通过这些资源建立一些全国直采基地，以此来凸显生鲜商品优势。目前我们也在经广州市商务局牵头对接下面的肉菜市场协会、直供基地，也在逐步建立水培蔬菜基地。
其实我们都有优势，无非就是如何整合、落地，这需要时间和代价。
赢商网：采购的供应链和物流渠道呢？
赵亮：现在也已经在做自己的供应链、物流基地，已完全实现自己配送。
原来我们都属于第三方配送，达到一定规模以后，目标也清晰，即将来一定是通过自己的配送中心把直采商品覆盖全省。
赢商网：超市、便利店等门店的配送也是自己做吗？
赵亮：店铺配送两种都有，既有自己员工配送，也和蜂鸟合作。
业务量不是很大，自己员工可以覆盖，就自己做；达到一定量后，成本可控的话，就会找达达进行覆盖，现在已经有几家店跟达达合作。
赢商网：是否考虑过引入京东到家等？
赵亮：这是两个层面，一个是线上销售平台，之后才是配送。我们现在线上销售全部通过自己的平台在做，一些配送交给蜂鸟。
为什么我们做互联网科技公司？更多也很看中线上运营部分，以后纯线下运营会越来越过时，会被淘汰掉。如果说线上有推送，实际上加大了线下运营能力。
赢商网：若比邻APP是如何打通线上+线下来提供来提供一站式服务？
赵亮：保利若比邻旗下所有店都纳入了若比邻APP，顾客在上面选择就近门店，下单后选择自提或配送（承诺一小时之内）。
线上和线下门店商品价格一样，但若线上消费未满38块，则需要多加5块钱的配送费。
目前统计数据来看，线上的客户一个月大概会消费5-6次，客单价都是线下的一倍。
赢商网：现在天猫、京东超市等很多都可当天或次日达，是否对若比邻带来竞争压力？
赵亮：一定会有竞争，但我们的优势在于更快，因为我的店就在你楼下，现在承诺一小时内，理论上可以更快。
而且淘宝、京东如果真正出现什么问题是不可追诉或很难追诉，但在我们这边你可追诉，这样更有信任度，毕竟我们的门店实际就是一个配送的前置仓。
赢商网：价格方面，我们会有优势吗？
赵亮：这是供应链问题，前端、后端毛利问题。现在我们会放弃掉毛利去追求营业额，把毛利转给客户优惠，尤其大众商品力求做到整个区域最优惠。
这跟我们企业战略有关系，现在不是追求高利润阶段，需要扩大规模，把供应链做起来，有优势后再调整。
3
内外合力的选择
资源的整合继续中，现在的若比邻正处在高速扩张车道。
在保利若比邻副总裁赵亮看来，“超市是核心，一定以规模为先，规模起不来，没办法发挥竞争力。”
为此，公司今年定下的目标是，社区商业项目希望可以在全国突破200家。
由于若比邻旗下各类产品均为自营，这也就意味着公司的前期投入非常大，而零售行业的第利润，决定着其必然需要面对着投入与产出不平衡现状。
对于这个问题，赵亮则对赢商网解释称：
一方面，7-11、永辉、华润超市等也是经过很长时间沉淀才开始盈利；
另一方面，从保利地产发展的战略层面看，目前的投入也是可以接受的。
其所言“战略”是保利地产“一主两翼”全产业链布局，即以房地产开发为主，大力发展社区消费和房地产金融。
保利地产“一主两翼”全产业链布局（图片来源：企业提供）
当然，除了资金问题外，本地化及团队的建设亦是若比邻扩张过程中的“痛点”。对于“本地化”，赵亮认为需要“了解不同城市社区居民需求”，而“团队”则需继续磨合。
赢商网：截至目前，落地的若比邻各类产品发展现状如何？2018年有怎样拓展计划？
赵亮：社区MALL共有两个，分别在广州和天津，今年计划在全国开4个社区MALL（杭州、南京、西安、广州），筹备中的MALL有10个左右，预计在2019年、2020年开业。
社区商业中心今年的开业目标是50个，生鲜超市和鲜食便利店希望今年可以在全国突破100家。
回到刚提到的战略，超市是我们的核心，一定以规模为先，规模起不来，没办法发挥竞争力。
赢商网：目前若比邻的产品更多分布在广东境内，向外拓展过程中是否遇到一些难题？
赵亮：华南特别是广佛是我们的深耕区域，未来希望在这个地方搭建品牌影响力、团队优势、供应链优势以及产品标准，以便实现全国复制。
我们走出去并不会搬硬套广州模式，这个不现实。而是要充分考虑布局城市终消费者的消费习惯、消费意识是否已经培育成熟。
了解一个城市社区居民需求，这是方法论。只要有这个方法论，去到任何城市我们都可以调整经营方向，这样可以更好投入资金、团队，战线也不会拉太长。
赢商网：若比邻旗下的零售业态完全自营。考虑到零售行业低利润回报，公司如何平衡成本与盈利二者间关系？
赵亮：从盈利模式看，超市这个行业本身盈利能力低，一定需要集团的战略支撑。
在保利地产的战略层面，未来实施的是“一主两翼”全产业链布局，即以房地产开发为主，大力发展社区消费和房地产金融。
无疑，社区消费是未来的核心，我们会坚定不移做下去，这是一方面。另一方面，无论是7-11、永辉、华润超市，都是达到一定规模后才开始盈利，这是必经阶段。
战略层面加上规模诉求，目前尚处于投入阶段是可以接受的。当然，一定阶段后，还是会设定财务指标，比如达到多少年以后必须要回收，不同企业要求也不一样。
赢商网：若比邻扎根社区商业三年有余，保利地产选择入局这一领域初衷是什么？
赵亮：一方面，保利介入商业地产领域很长时间，对商业板块有很深的研究基础，不论是酒店还是购物中心，保利对于商业运营也有多年的经验，在购物中心进入饱和阶段后，向前发展的蓝海必定在社区。
第二，从企业战略协同上看，我们本身是以房地产开发为主业，房地产竞争现在从传统住宅价格竞争、户型竞争到配套竞争，内部对社区配套需求很大。
这两点结合在一起，外部有机会、内部有需求，那为什么不做呢？
赢商网：若比邻的社区消费模式有何独特之处？
赵亮：以社区零售为切入点，可看到，目前有三类公司介入。第一部分就是传统的商超；第二就是互联网公司，例如阿里；第三就是地产公司。
传统商超需要往线上走、获取线上流量、数据；互联网公司要往线下走，线上红利减少、需要线下流量入口。
当然地产公司做社区零售也有两类模式，现在偏多的还是二房东或者业主模式，提供店铺引入零售品牌。
当然也有地产公司独立做的，保利地产选择的这类模式，切入比较深、投入比较重。第一，有自营部分；第二，配合主业销售，提升资产价值；第三，线上板块抓住流量。
赢商网：若比邻旗下的产品项目有多少布局在保利自己的物业内？
赵亮：我们一直都是强调市场化运作、竞争，只把保利看成是自己大客户，我们第一家购物中心也落在非保利物业。现在已开业项目整体比例达到1：1。
赢商网：未来，若比邻是否会考虑融入更多的新零售元素？
赵亮：其实，新零售最终追求的是通过技术提升效率。所有企业都在追求效率，无非是花费多少时间、多大代价去坚持。
若比邻确实在这上面花了很多精力，从物流端到销售端，到线上APP，整个系统都集成在自己的平台下面、建立在自己的技术开发团队下面。
我们要达到的最终的目标就是把物流效率提到最高，把利润一点一点做起来。
赢商网：如何看待若比邻当前面对的机遇与挑战？
赵亮：我觉得最大痛点是，如何提升团队所有人对于全渠道运营的意识，或者可以说是线上线下结合的运营能力提升问题。超市经营、商家的管理、线上的运营、产品开发这些都要结合起来。
只有这样，整个团队才能真正强大起来，才能跟上这个整个行业快速变化的步伐。
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