8月24日-25日，由博志成股份主办、G50董事长俱乐部协办的"中国房地产趋势与战略峰会（年中篇）"在上海举行。本次峰会主题为"新形势 新挑战 新措施”，来自全国的100余位房企高管嘉宾齐聚一堂，围绕“经济形势、行业趋势、战略研讨、精准投资、投融破局、合作开发”等内容展开分享与探讨。博志成股份创始人、研究院院长黄博文发表了主题演讲，以下是精彩内容：
每个人对形势有自己的判断。而我更关注的是——在当前的形势下，房地产企业面临什么挑战？尤其是发展中的中小房地产企业。与此同时，从战略上，从投、融、销的结构上，我们应该怎么面对这种挑战。博志成研究院判断，从2019年到2021年，是内忧外患的三年，外患大家都理解，那什么是内忧？新旧动能转换、供给侧改革，大环保、系统性金融风险防范，换个角度来说会对中国发展速度是有负面影响的，但不这么做不行。所以，内忧是主动导致的，在过去快速发展的背景下，对环境的伤害等到了必须要解决的地步。但我本人对中国的未来，其实充满了信心。我经常说一个玩笑话，我赌中国的国运昌盛。什么是国运？按十九大报告中三步走的目标，2020年实现全面小康，2035年实现现代化，2050年实现现代化强国，经济总量在2035年会超过美国，人均GDP在2050年左右会超过美国，这就是辉煌的未来。
但是，在2020年左右到2030年左右，这个阶段是爬坡，非常艰难。而为了使爬坡更有效率，需要牵引力量，包括人民币国际化、一带一路、供给侧改革、消费升级、城市群发育、新旧动能转换机制、持续的改革开放等。这些都是拉力，但爬坡光有力量还不够，还要靠基建、房地产、稳健的货币政策、防范系统性金融风险等推动。
从去年的数据来看，去年房地产行业GDP达到14.99万亿，大基建是24.5万亿，加起来占比42%，所以这两个领域不能出问题。一个基本判断就是，未来十年，大基建和房地产仍然是推动中国爬坡的力量，也就意味着未来十年，房地产行业在总体上不会有大的问题，也不敢有大的问题。所以，国家才会在调控政策方面费尽心思，“长效机制、三稳一防、一城一策、房住不炒”是调控主基调，而行业则将呈现高位、高频、低幅、分化的特征。高频，因为要保持稳定，市场疯狂的时候就往下压，太悲观则往上托；低幅，未不允许爆涨，也不允许爆跌，波动可控。分化，则体现在城市表现上，从现在开始，进对城市比拿对地更重要。城市研究的重要性远大于地块研究，未来房企的投资部门，要将行业研究跟城市研究作为重要的职能发育，这恰恰是很多中小企业发展的短板。未来，房地产行业的总体表征就是不悲不喜。而恰恰是这种时候，快速发展的企业才有机会。从2008年到2017年，中国房地产这十年，基本是属于很谨慎的十年，只要胆子大。百强企业做起来的，没有一个老板不是胆子大的。而从去年开始，胆子大不够，要智勇兼备。智体现对行业的研究、对行业的理解、对节奏的把握，即对战略的把握，战略包括顶层设计，也包含团队设计。过去大家对房地产行业的理解其实特别简单，就是基于钱、地、人的战略。所以很多企业会有这么一个三角形，中间是战略，三个角写着钱、地、人。在过去，抓住了“钱地人”三大要素，战略基本靠谱。但从现在开始，这种战略模型依然是正确的吗？我的答案是否定的，起码是不够用，有问题的。
3：三种机制。第一个机制是资源整合机制，资源包括钱、地，也包括人；第二是企业内部竞争机制；第三是企业的激励机制。5：五种角度，把握行业发展趋势和节奏。理论上，房地产企业的年增长速度应该等于货地比倍数。这是一个创造奇迹的行业，能够倍速增长的企业，就是因为货地比足够高，当然也需要一些条件，起码能在一年之内实现现金流回正。最后，从8个角度或者8个步骤分解，来思考发展战略。首先第一步，每个企业每年，至少一次自我分析，自我体检。像人一样，每年做体检。在投融资方面、产品方面、管理方面、文化品牌方面到底有什么优势？有什么劣势？有什么核心竞争力？而大部分企业，尤其是中小企业基本上没有核心竞争力，拿地都是硬拿，卖房就是硬卖。第二步明确公司的战略意图，即战略目标。是快速作大还是有质量的增长？是单元化还是多元化？是聚焦某一个区域、还是异地扩张？扩张，是往东走进入长三角，还是往南走进入大湾区，还是来西走？其次，投资布局怎么布？投资节奏，投资结构，投资标准，投资方式，投资的决策程序，到底应该怎么明确下来？再者，融资也一样，现在很多融资通道关闭，怎么把内部的资金使用效率提升到极致，降低外部资金依赖？怎么提高内部经营杠杆？总之，要综合判断，企业的投融资能力能否支撑目标和战略意图。很多人说，现在高周转做不了，其实不然。房地产行业有两个特性，一是资源驱动，二是类金融。所以，房地产企业的高周转是必须的，是标配。有人说一二线城市不能高周转。错！做不了传统意义的高周转，但可以做真正意义上的高周转，使自有资金使用效率更高。比如，合作，代建，小股操盘，并表，都能做到高周转。再者，企业的高周转，需要投资、融资、销售的良好对接。很多企业，单个项目不错，是高周转，但是企业整体是低周转。还有很多企业，每个项目都是十个亿的收入，结果拿地效率太低，十个亿放银行，一个季度用不上，资金周转就断了，很多资金还是借来的。比如，江西有家企业普遍存在“项目高周转，企业低周转”，我和老板沟通后，他才明白过来，原来整个高周转的瓶颈是在投资环节，不是开发环节，也不是卖房环节，因为我们可以做到四个月卖房，但经常账上好多钱投不出去，还要付银行利息。这里涉及的本质问题在运营层面。很多企业，说自己产品很好，就是做不起来。我问他们，百强企业哪几个产品做得好？是碧桂园、是恒大吗？什么叫好？卖不出去的东西叫好吗？亏损的东西叫好吗？房地产行业，已经进入到战略知识的时代。不像过去，想办法通过关系拿到地，直接开发卖就可以赚钱，也许项目层面是成功的。但这么做，十年过去也还是小企业。对企业家来说，无非是三个目的：第一活下来，第二做强做大，第三基业长青。决定一个企业能不能活下来，是什么决定的？精耕细作。当坯子没修炼好，风险就特别大。从初创到几十个亿规模，是精耕细作阶段；从十亿，到百亿到千亿，是快速成长阶段。博志成研究院有一个房企发展五阶段模型，从几十亿到一百多亿，从一百多亿到五百亿，从五百多亿到一千亿，从一千亿到三千亿，再往后，分化阶段，从产业创新，进入多个产业。
在座的董事长还有总裁，首先要判断自己处在哪个阶段？不同阶段，要完成不同的任务，可能有一些共性的问题，要思考怎么突破它。精耕细作阶段，通常是单城市、单项目，最多是单城市多项目模式。在这个阶段，在局部区域积累品牌力量，积累产品线，积累核心团队。未来的发展，要靠这个团队作为种子发育，使我们的企业文化基本成型。提前预备，把从单项目到单程多线路的开发模式和运营模式修炼出来。有一些企业，已经做到十个亿了，我还是会提醒他，精耕细作阶段还没有完成，要回头补课。他不信。我说，你该沉淀的事儿，该做的事儿没有做，否则就走不稳，也走不快。我总结了中小企业无法快速发展的20个问题，这些问题更多是战略层面的。比如，第一个问题就是老板。老板有关系型老板，有经验型老板，有业务型老板，有管理型老板，有经营型老板，有资本型老板，有战略型老板。当企业在精耕细作阶段，老板应该是业务型老板，不要太飘，要深入业务一线。从几十亿向百亿发展过程中，要成为管理型老板，到五百亿就应该是经营型老板，五百到一千亿、到三千亿就应该是资本型老板，甚至战略型老板。所以很多企业，老板创业，成功得益于老板；不能持续做强做大，瓶颈也在老板。因为，当企业已经进入下一个阶段，老板还在上一个阶段。这种情况，高管会说老板不放权、管得很细。老板呢？还是倾向于和老家出来的创业者，小圈子，打打麻将、喝喝酒，不会扩大朋友圈。到一百亿以后，老板的朋友圈，应该有一半是金融行业的人。所以，老板要先于行业变化改变自己，先于企业发展持续提升自己。比如，有老板在读所谓的EMBA，同学有来自制造业的，各个行业，甚至有政府官员，一天到晚，跟这些人全国各地游学。其一，我不知道小地产公司去德国游学有什么意义？精耕细作阶段，老板就应该做精耕细作的事儿，深入业务一线，不要走得太远，太飘；其二，用制造业、小行业的思维方式来预判房地产行业，往往是错的，甚至是反的，拿地节奏错，卖得再好也没有用，因为投资决定成败的70%；其三，投资、融资、运营、销售四大环节不能脱节，否则就会低周转，管理学的基础理论，单点有效、整体无效，每个项目做得不错，该发的奖金要发，但改变不了企业整体低周转。大部分企业运营还停留在计划运营的阶段，没有上升到经营策略的阶段，没有多项目平衡、内部经营调度。很多项目计划排得很好，但会不断后延。为什么？运营管理没有站在经营角度倒逼，根子不在计划管理，而是经营策略不清楚，中高层没有几个会算帐，就计划说计划，就业务说业务。如果过去积累下来的问题没有解决，现在就要解决它，这就叫补课。千万不要到了下个阶段，出了问题再解决，否则永远在救火。每个阶段，对老板要求是不一样的，战略内容、目标不一样，玩法、游戏规则不一样的。未来，房企的发展无非是十个方向，或者说，十种企业能活得比较滋润。其一是国有企业，或者戴小红帽的，在项目层面和国有企业合作，未来大一点的企业都有机会参与其中，这是一个大的方向。其二是上市公司。但是，一些企业启动IPO工作太晚，比如中粮、新力，都是近千亿才启动IPO，太晚了。我个人建议，因为香港对大小没有太多要求，要想长期在这个行业玩下去，不上市肯定是大的瓶颈，所以五十亿的时候就可以启动，最好百亿规模就实现IPO，助力冲刺。这也意味着，要盯紧IPO目标去搭建团队、管控，修炼核心竞争力。其三是区域深耕型企业。未必全国化，在一个省、一个地市，也可以做到极致：区域规模过一百亿，或者单区域进入前五名，都可以叫区域龙头，要选好发展方向。其四，在某个领域形成特色、护城河、防火墙的房企。你的IP，就是你的竞争力，未必规模做很大。但切忌，不要指望在所有领域都做得很好，你不是万科，做到一处独特就好。其五，规模企业。规模是首要条件，尤其十年以后，中国全面进入存量时代。存量时代，满足“规模够大、核心区域的核心位置有一定的资产、资产证券化”三个条件，才能活下来。所以，未来十年，第一冲规模，第二逐渐在优质城市持有优质地，第三发展资产证券化能力。其他几个方向，不再细说。作为老板，从解决当下的问题，到走向未来的基业长青，脑子里面要清楚，不要稀里糊涂。在房地产行业，根本不允许走一步算一步。当然，对于中小企业，快速发展中的企业，确实都有先天性的瓶颈，比如，说融资的瓶颈。但是小企业就不活吗？可以活的。比如，江浙开发商的一个玩法，有限合伙公司吸收制造业小老板的钱，合伙投资地产项目；或者，中小企业之间的合作。最近这几年，博志成协助过一些企业快速发展。比如，江西有五到六家企业，在今年或者明年会过百亿，实现整体崛起。这些企业为什么能快速发展？有瓶颈，也有办法，只是大家未必知道，所以可以学习、交流。活下去，一定要打造自己的核心竞争力。比如，博志成在河北邢台的朋友，在县、地级市做商业地产，明年也可以突破百亿。我们正在协助他们，做好模式提炼，实现县级层面的复制，比如住宅销售如何协同前端融资。同样的，教育地产的模式提炼，东投地产也在思考，尤其是在县域城市和地级市。总之，中小企业不能硬买硬卖，必须形成核心竞争力。经过这么多年的积累，博志成组建了G50董事长俱乐部。百亿级、几十亿的企业，都能通过资源整合，增强竞争力。比如联合采购、联合营销代理、联合拿地、启动IPO等等。快速发展中的企业确实有很多瓶颈，仅仅靠自己，突破难度较大。同时，资源整合型的企业，重在结合优势，形成各自的模式与特色。在快速发展阶段，大家一起玩，更安全、更稳健、更快速地进入下一个阶段，彻底摆脱小企业的先天性瓶颈，抵抗风险，基业常青。博志成虽然是咨询公司，但我们的综合服务模式，既有人才管理，也有管理咨询，更有资源整合等。从战略出发，从核心团队出发，使管理为战略服务，倒逼运营、管控、团队的体系化提升。当然，同行中有从管理出发、支撑发展的，也是一种模式，各有各的优势。不管通过哪种模式，都希望帮助各个企业越做越好，也希望我个人可以和大家成为长期交往的朋友，也希望博志成可以和各个企业成为很好的伙伴。
