OKR与KPI管理的区别与联系

OKR是一种新兴的管理体系，最近几年被引进中国。由于在IT、互联网、金融、游戏等知识密集型企业中有着显著的效果，得到中国企业的认可。

OKR是英文Objectives & Key Results，即目标与关键成果的意思，从字面上看不难理解，OKR是一种目标管理体系，通过关键成果的设定和达成，来实现既定目标。

目标管理不是一个新的管理理念，从MBO目标管理法提出来后，KPI、平衡计分卡、项目管理、任务管理等等，其基本逻辑都与目标管理法是一致的，OKR也是如此。

OKR有自己独到的管理特点，比较醒目的有：目标要有野心、KR必须可以量化、目标要精炼、不与奖惩挂钩、要以季度为单位回顾评价。但是，这些要求在其他的目标管理体系中或多或少也是有的，尤其是KPI体系，有必要分析二者的区别与联系。

一．常见OKR的三种类型及特点

分析OKR特点有四个主要维度：①最小任务单元；②量化单位；③完成标准；④起始值。下表按照这四个维度分析了4个OKR各自的特点。

1. KPI型的OKR。目标1的两个KR都是统计型的量化单位，并且都是与上一期的基准起始值进行环比设置的。

2. 任务型OKR。目标3的4个KR 全部都是任务，而且任务内容的边界、完成标准都很含糊，是一个不太到位的任务型OKR。

3. “任务+KPI”混合型OKR。目标2的KR“每月发布一期月刊，一季度发布三次“，这是典型的任务KR；月刊点击率不低于3%，则是典型的KPI类型的KR，但是没有进行环比/同比设置；目标4的”漏斗内的预期销售额以及预期销售额/目标业绩的值“都是KPI型KR，产品演示次数达到7次以上则是任务型KR。

可以看到，OKR与KPI 的关系并非泾渭分明、截然不同，KPI型的OKR就是KPI，实际上两者是可以融合的。由于OKR有任务型的，有KPI型的，也有两者混合的，所以OKR的达成是不是与奖惩挂钩，不能一刀切的否定，而应该分情况处理。

二．OKR与KPI的相同之处

人们希望在形式上将OKR与KPI体系区分出来，但这种努力的意义不大，因为两者的本质区别是底层的逻辑上的，而不是形式上的。有人在分析“OKR是什么“的时候，分七个方面讲述了OKR的特点，但是这7个方面的特点，KPI也都具备。由于企业的水平不同，KPI的实施落地也不一样，在很多KPI实施到位的企业里，OKR这7个方面的特点，这些企业的KPI也有这些特点。

三．这样区别OKR与KPI是错误的

有一种分析，分别列出了OKR与KPI不同的四组特点，试图说明两者的区别，但是这样来区分两者是错误的。

很多倡导OKR的人喜欢强调OKR的主要目的不是考核某个团队或者员工，而是时刻提醒每一个人当前的任务是什么。如果真的是这样，那么我们把KPI的考核去掉，其他的都保留下来，KPI不就变成和OKR一样了吗！事情当然不会是这样简单。

四．KPI的缺陷不是系统本身的缺陷，OKR实施不好也有缺陷

KPI普及了之后，出现了许多问题，但这不是KPI本事的问题，而是执行者理解、执行不到位的问题。很多人只用到了KPI的形，而没有掌握内在逻辑。KPI的本意是关键绩效指标，但是很少有人知道什么样的指标才是关键的。

现在OKR也有普及的趋势，很多人也是觉得OKR的形式很好掌握，不愿意深究内在逻辑，我相信很多人会把OKR用偏。

有人举了KPI几大弊端，逐条分析一下：

1.没有人对最终结果负责，每个人只对自己的过程负责。

对最终结果负责的人应该是企业的老板、总经理，其他人有什么资格为最终结果负责；KPI如果从战略开始，层层分解的合理，每个人做好自己那部分过程，最终结果自然达成，如果每个人都为别人的过程负责，那白养着别人干什么呢？自己的过程又该谁负责呢？

如果KPI从战略开始，层层分解的不合理，应该做的也是练好KPI分解的功夫，而不是鼓励大家对别人的过程负责。

2.人的主观能动性被压抑。

有人认为KPI有强制性，所以会压抑人的主观能动性，这个观点不对。

KPI本身是关键绩效指标的意思，如果KPI没有设置错误，理所应当大家应该集中时间、精力完成KPI，而不应该分神到次要目标上去。OKR在这样一点上与KPI一样，也是需要员工集中时间、精力到关键成果上去。从这个角度来讲，压抑一部分主观能动性是正常的。

如果说KPI是自上而下分解的，所以压抑了下级的能动性，那么只需要强化一下KPI分解的过程中结合自下而上、自上而下的过程就可以，事实上有一些企业就是这么做的。

3.结果高度依赖管理者的指令。

有人认为，中国的文化有很强的集权特征，所以存在很明显的自上而下的指令来推动的特点。其基本特点是：如果工作得不到上级的重视，就既难以得到各种支持，也难得到相关认可。但是，这并不是中国独有的文化特点，美国企业推行OKR也需要最高领导者或有相当影响力的高层牵头，这与中国是一样的，日本企业更是如此。

KPI也允许下级自己提出目标，但是下级需要得到上级的理解与支持，同理OKR也是一样。如果上下级间的沟通氛围宽松、互信、坦诚，那么无论KPI还是OKR都可以很好的实现上下级携手制定、实现的结果。否则，即使搞了OKR，因为缺乏好的沟通氛围，一样只能靠指令推动来实现。

所以一家企业出现高度依赖管理者指令这一问题，那这个问题不是KPI本身的问题，而是企业文化或是部门文化的问题。

4.KPI考核的压力导致员工作弊。

任何一种管理，都会造成压力，都会使部分人考虑作弊来逃避压力。这不是KPI独有的。如果企业出现了这种现象，其根本原因是KPI设定技能较弱，以及不懂得内控和制衡造成的。

曾经有一家企业考核采购部门的降本，并对超额完成有奖励。但是企业缺乏经验，没有同时设置采购质量的KPI，导致降本实现了，但是质量也下降了。这就是不懂制衡造成的。

有人说谷歌的OKR与绩效考核分离，把绩效考核交给了360评价来做。这实质上并没有取消考核，而是采取了OKR+360考核的方式在管理。这恰恰说明绩效考核是不能缺少的。假设一下，如果把绩效考核取消了，对那些没有督促就推延症爆发的人，企业怎么办？

任何一种管理体系都不是静态完美的，总是要见招拆招的灵活应对，不断发展。当KPI出现问题的时候，应该考虑的是如何根据KPI的内在逻辑去发展它、完善它，而不是抱着不切实际的乐观，认为把KPI换成OKR就没问题了。

很多导入OKR的企业，已经出现了问题，包括：各个层级间的OKR缺少必要的上下对齐和横向协作，OKR和非OKR任务的冲突，OKR对企业业绩没什么帮助，员工的评价结果难以应用到加薪、升职等等。同样的，我们也不能简单的说OKR没用，而应该仔细学习、掌握OKR的内在逻辑，对现有做法进行完善。

如果一遇到挫败就责怪OKR、KPI体系有缺陷，那要反思自己的轻率。

五．何种情况适合使用OKR，何种情况适合使用KPI

在前文分析过OKR存在KPI型、任务型与两者的混合型，KPI型的OKR其实就是KPI，两者就是一回事。所以上述问题应该转换为：何种情况使用KPI型的OKR，何种情况下使用任务型OKR。

1.典型的使用任务型OKR的场景：

在项目型运作特点很明显的企业里，比如游戏公司，每一款游戏的开发和运营都是项目制的，使用任务型OKR是一件很自然的事情。当设定一个游戏的故事情节目标、美工目标的时候，这种OKR就是任务型的；游戏运营搞活动的时候，目的可能是解决玩家的数值不平衡，或是稳定/改善产品，又或者是为了增加收入，这些也是任务型的OKR。任务型OKR最主要的特点是，设定任务型OKR时，针对的任务只有一个，而不是同类任务的一组，不能再细分。

2.典型的使用KPI型OKR的场景：

在企业经营的实践中，往往存在同类任务多次执行的现象，此时如果对每一次任务的执行都设置OKR，会过于繁琐，所以企业会将同类任务视为一组，对多次执行情况汇总统计，用整体结果来反映执行达标程度，这就是KPI型的OKR。

例如游戏的收入，每个付费玩家的付费情况都不一样，有的多些、有的少些，有的付费频率频繁些，有的偶然付费。如果对每一个付费玩家都各自设定收入OKR 是不合适的，合适的做法就是将付费玩家视为一组，设定收入总额或人均付费额的OKR。这就是一种KPI型的OKR。同理在传统餐饮行业中，翻台率也不是针对每一个餐桌设定各自的OKR，而是设定该部门所有餐桌视作一组，设置总的翻台率OKR，这也是KPI型的OKR。

在传统企业里，存在大量的KPI型OKR。比如企业要提高交付速度、提升客户满意度、降低成本、缩短应收款周期等等，这些改善一般都是针对一组任务开展的，交付速度不会只是某一次的交付速度，而是一个月内所有客户的平均交付速度；客户满意度也不会是某一个客户的满意度，而是所有客户的平均满意度……

认为OKR仅适用于互联网、金融、IT、游戏等行业是不对的。在传统的制造业、服务业的管理改善中，一样需要设定KPI型的OKR来推进、落实。所以OKR既适合新兴行业，也适合传统行业。

3.任务型OKR和KPI型OKR应该组合使用

任务型OKR 是OKR的最小单位，只有任务型的OKR才能分解到个人头上落地实施，KPI型的OKR则不能；KPI型OKR是衡量任务型OKR是否达成目标的检验尺度，只有相关的KPI改善了，我们才可能说，任务的成功是有意义的。

例如游戏开发设定了一个故事情节的OKR，这是一个典型的任务型OKR。那么当它被完成后，OKR评价也高分通过了，那么它是不是真的有价值呢？这就需要KPI型的OKR来检验，比如使用用户黏度这个KPI来检验。

按照常理，如果故事情节是受欢迎的，用户黏度这个KPI应该表现得比较高，否则很难说故事情节的改善起到什么作用。这就是用KPI型的OKR检验任务型OKR的典型例子。

反过来，想提升用户黏度，总是要在故事情节、画面、人物造型、特效、关卡设计、促销活动等方面选择一个任务或若干任务进行努力，不把提升用户黏度这个目标转化为若干任务OKR，这个目标也不可能落地。所以，任务型OKR与KPI型OKR必须结合起来用，只使用其中一种是不对的。

六．OKR与KPI的区别

OKR虽然在很多方面与KPI相通，并且OKR体系是兼容KPI的，但是OKR有它自己独有的特点。OKR之所以适合互联网、IT、金融、游戏等行业，是因为在单一任务管理上OKR有着KPI所没有的优势。

以单一任务作为管理对象，历来不是KPI的长处，KPI更适合对一组任务的整体达成情况进行评价，这是谷歌这样项目型运作特点很强的企业没有选择KPI而是创立了OKR的主要原因。

但是，任务型OKR与KPI型的OKR总是要组合起来使用的，了解清楚它们的区别，可以更好的理解它们的适用领域。

七．将 OKR与KPI的激励整合为一个完整的激励体系

在游戏研发的项目里，如果有人把特效做得非常到位，赢得上级和同事的赞赏，那么他应该得到奖励吗？毫无疑问，他应该得到奖励；如果这款游戏最终的营收并不理想，那么这个把特效做得非常到位的人，还有没有可能赢得与营收挂钩的奖励呢？这个就很难，因为营收不理想的话，这个游戏当期营收对应的总奖金池子就比较小，此时奖励只能在这个总的比较小的池子里向这个做特效的人倾斜。

在上面的例子里我们看到，一个人的奖励是可以分为两条线索的。一条是任务型OKR完成情况的奖励，一个是与最终营收对应的那部分奖励任务型OKR每个季度都有打分评价，所以每个季度都有机会获奖，这个奖励是奖励员工过硬的基本功、认真负责的工作态度的；年终的营收类的奖励，实质上是一个分红性质的奖励，总体营收达成很好，分红就搞，否则就低，是这样一个奖励。

在企业里有不同的管理层级，越是基层的人，自主决策的权力越低，即使是自主制定的OKR，也需要上级批准才能正式生效，所以，越是基层的人，为任务达成效果负责的比例就大，而对决策负责的比例就小；越是高层的人则相反，他们对决策负责的比例就大。那么决策和具体任务的区别是什么呢？

以游戏为例，特效也好、故事情节也好、画面也好，促销活动也好……都是一个个任务。这些任务的最终目标是为游戏获得收入，那么到底这些任务怎么做才能帮助达成游戏收入目标，决策权在各层决策者，不在任务的具体执行人。当任务执行完毕，也是上级决策者判定可行，才会成为游戏的正式组成部分，如果上级任务不行，执行者要重新修改完善。所以我们说，越是高层级的人，对决策承担的责任越大，越是基层的人，对任务执行承担的责任越大。

所以将OKR与KPI的激励整合为一个激励体系的做法是这样的：

1.按照季度，基层员工享有任务型OKR打分的奖励，可以只有奖励没有处罚；

2.按照年度，基层员工享有对应的产品线的红利分享权，分享的比例按照各个季度的OKR打分综合情况和产品线红利情况综合决定；

3.管理者承担任务型OKR的时候，一样参与OKR打分，享有响应的奖励；

4.在总的激励包里，从基层到高层，产品线红利分享的比例越来越高；反过来，任务型OKR打分奖励的比例越来越高。