真正的管理者，首先具备财务思维
麦肯锡的曾经做过一次调研：在英国和美国，有五分之一的CEO曾经担任过CFO。英国《财务总监》杂志的一项调查表明，在财富100强企业的CEO中，有20%都曾担任过CFO。
当下，也有越来越多的HR开始意识到，在工作中熟悉财务的重要性。
从事管理工作的人，都清楚管理，由“管”和“理”组成 ，“理”是规则、制度，“管”是监督，促使规则和制度运行。简单说，管理就是制定规则，教导、强制人们按照规则行事，并形成习惯性机制。
而管理的目的，都会指向一个结果：财。
企业要盈利，个体要收入，而财务工作，就是对最终目标的梳理。
01
为什么说懂财务的管理者，才是合格的？
举个简单的例子，公司有一位HRBP，他叫小华。
他认为，他的工作目标就是帮业务团队提升业绩，大家能把东西卖出去，并且团队具备狼性，能做到这样，HRBP就是合格的了。
在财务层面，这样的理解，肯定是有问题的。
因为小华同学缺少对成本的思考，把东西卖出去，不一定就代表着能收到钱，能收到钱并不代表收到的钱就是合理充足的。
在很多公司，业务人员会为了完成销售指标或者获取新客户，往往会对客户进行大额补贴，导致其获客成本很高。有些客户甚至会把应收账款拖延到天荒地老。
所以小华这样的理解，肯定是有问题。
一个具备财务思维的管理者，不仅清楚成本和预算，而且还懂得把正确的业务思路给到销售人员。
02
为什么说财务敏感度，是非常重要的。
我们再以小华为例，小华认识到了，把充足的钱收回来的重要性，也开始调整了他的HRBP工作。
有一次，他去参加分公司的业绩讨论会。
会上分公司总经理公布了2019年的销售额，一共5亿元，去年是2.5亿元，销售额直接翻倍。
小华感到很难振奋，在会上就带头鼓掌起来。
后来总经理说，去年2.5亿，净利润是5000万，今年净利润是6000万，虽然今年销售额翻倍，但是净利润只涨了1000万。利润，并不随着收入线性增长。
小华突然觉得自己想要一个地洞钻进去，这个数据说明，今年的收入的质量，远不如去年的。
后来总经理告诉小华：虽然利润的大小将决定一家企业在短期内能达到的高度，但真正决定这家企业有没有未来的，是利润的可持续性。
所以每年公司都要求考核利润。
你看如果一位管理者这个财务敏感度，是会经常闹笑话的。
（企业盈利能力分析图）
03
为什么说看懂财务，才可能看懂公司战略？
说的通俗点，其实财务就像透视战略的X光，通过它，你才能看透很多企业战略的基本逻辑。
再举个例子：
小华他们公司，可能会选择成本领先战略，即薄利（牺牲效益）多销（提高效率），定位于大众化市场的方法。过了两年，因为要追求利润，也可能会选择差异化战略，即厚利（提高效益）少销（牺牲效率），定位于高端市场的方法。
而不同的战略，要匹配的人力资源肯定是不一样的，在财务眼里的薄利多销即低毛利率，就是高周转率，差异化战略，毛利率高，就是周转率低。
如果上面两个指标都低，就说明公司战略肯定有问题，即它确实舍弃了它愿意牺牲的方面，缺没有换来他想要得到的东西。
再举个简单的例子，2016年，酿酒行业的整体的毛利润大概在50%，而茅台在90%，小华公司也是属于酿酒行业，他们只有30%，那肯定是有问题的。
说白了，如果一位管理者不懂财务就看不懂战略，不懂财务就是不当家不知柴米贵。
04
作为管理者，主要学习财务的哪些方面？
如果说法律，是政治的语言。那么财务，就是商业的语言。
我们不是专业做财务的，所以在财务层面，要理解的事情和做财务的，还不太一样。
作为管理者，主要了解的是2+3+6模式
简单来说就是：两个财务思维+三大财务报表+六个常用公式
先说财务思维：
一个是要理解财务与业务之间的关系：简单来说，就是要理解公司是单一业务or多个业务、高端or大众、价位如何、目标客户如何...
一个是要用财务的逻辑思维思考业务：要清楚所有的企业都经历着一个从投入资金到回收货款的过程，循环往复、周而复始、永不停息，直到企业关门。
三大报表你肯定知道：
《资产负债表》
《利润表》
《现金流量表》
这三张报表报表下，有6个常见的公式
资产=负债+所有者权益
营业毛利率 =（营业收入-营业成本）/营业成本*100%
利润总额 = 营业利润+营业外收入-营业外支出
盈利现金比率 = 经营活动现金净流量 / 净利润
现金流入对现金支出比率 = 现金流入累计数 / 现金流出累计数
实有现金与流动负债的比率 = (期末现金+现金等价物余额) / 流动负债
需要说明的是，不同企业在不同的场景下，常用的公式还会不太一样，作为管理者还是要懂得权变。
05
结语
虽然大部分管理者，都不是专业财务出身，但其实更应该懂财务的人，往往是企业的管理人员。
因为每个行业，都有自己的数据和特点。
如果不知道这些数据和特点，你在业内摸爬滚打多少年，都不算入行。而这些数据和特点，有时候必须拥有财务思维，你才能够看得懂。
这就是为什么你要懂财务的根本原因。