用好了就是资本，没用好就是成本

前言:

快递行业走到今天，很多网点公司负责人突然发现，自己的能力跟知识突然之间已经跟不上总公司的系统和业务项目，包括很多网点公司的管理人员，仅仅只是总公司的财务系统与政策比对这一项，就已经足够让网点负责人弄不明白，算不清楚。

快递网点公司因为行业价格线趋势导致的“派费与快递费”双降，直接倒逼推动了网点公司经营模式的改变，因此产生了很多网点公司从未做过，却又不得不去做的利润增值业务，比如菜鸟裹裹，菜鸟驿站，寄递柜，园区，仓储，社会新零售，等等，一时间把急欲转型的网点老板搞得焦头烂额，为什么，不是缺人，而是缺人才。

快递公司很快就会面临“快递3.0时代”带来的用人机制冲击波，从业务“黄牛化”到“客服外包化”，再到个岗“加盟”形式，可以说传统的经营管理模式正在管理型转向业务型。

下面介绍人力资源管理的四个分享。

PART

01

架构从职能型转向动态型

引导文：目前，中国的快递行业市场业态正处在一片混乱之中。前几天在开车时收听广播，听到一位主持人说，在互联网风行之时，不管是“互联网+”，还是“+互联网”，快递上市公司的名字只要与互联网电商平台沾边，其股价立即上涨；热潮稍退，这些上市快递公司立刻更名为独立品牌公司，虽说这与组织结构无关，但可以想像，产业生态链的模糊调整，会对资本市场产生影响。

一个品牌快递的商业模式，决定这个公司的组织形态。在互联网技术发展的推动下，传统职能管理部门大部分的重复性工作，都由信息化技术所代替，职能部门的任务只是制定或修改控制程序，处理一些偶然性事件。原本上传下达、逐级汇报请示的命令型组织形式没有了，资源共享、信息共享的网络化的组织关系变得更加简单而灵敏。

评语：关键是，品牌快递的组织结构不再是一成不变的。过去的集团公司组织架构五年或十年不变，如今的品牌快递在外部经营环境发生变化时，组织结构、运营流程与人员流程也在相应发生变化，管理层级更加扁平化、平台化、网络化。组织结构的调整处于动态进程，随着业务单元的调整而调整，随着区域业务的变更或转移而调整，随着产业生态的重构或再造而调整，说到底都是资本变量影响的结果，这将成为未来网点公司的组织架构形式的一种常态。

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02

HR从管理型转向业务型

引导文：人力资源是实现品牌快递战略的重要资源。公司组织稳定，人力资源的管理价值隐性呈现；公司发展越迅速，组织结构越复杂，人力资源管理越能受到企业的重视，人力资源管理者的素质竞争越激烈；企业对人力资源管理水平的要求越高，人力资源的管理价值越显性。

过去，公司人力资源部门是公司人员流程中的管理部门，人员管理是其重要的工作，通过管人越权管事的情况普遍存在。不仅管理着人才的薪酬大权，还管理人才的“生杀”大权，人力资源管理的职能发挥到了极致，相反，也一定程度上影响了人力资本度量。

服务产品及快递市场需求的多样化，其重要的原因还是人的需求的多样化。尽管快递市场处于混乱之中，但是新服（服务业3.0）、新零售等新的商业模式，也在朝定制化、个性化方向发展。

评语：经营决定管理，统一的HR管理职能也不能满足网点公司需要，HR管理职能也随之而变，因此HR向BP转变成为了一种合适的选择，HR职能正在从服务型向战略型、职能驱动向业务驱动、同质化招聘向定制化招聘转型。

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03

管理员从经验型走向知识型

引导文：有快递前沿创新导师提出了“服务新零售”的概念，认为快递互联网与新零售模式二者的融合体就是服务新零售，这是网点公司在转型创新的过程中发展出来的一种新型快递商业模式。网点选择不同的商业模式，考验着网点公司人力资源生态系统的调适水平，更是对网点负责人的素质提出了挑战。

2020年，“形成全网学习，促进经营人才的全面发展”，正式成为品牌快递的战略，创建“学习型网点”正在形成热潮，组织负责人的角色开始发生变化。通过知识型管理员的介入，人力资本转化为网点经营的重要资本，最终形成网点公司的核心竞争力。

知识快递时代，靠经验混日子的网点负责人也好，人才也好，都将走到尽头。过去，网点招聘员工，都会要求有几年工作经验，特别岗位还要求有行业经验，现在这种传统的招聘方式，将无法招到合适的人才。

评语：百世总裁周韶宁，一个没有从事快递的文人，成为了总裁。百世集团的总裁，靠的不是快递经验，而是决策理念。一个品牌快递如此，一个需要在市场趋势大环境中寻求发展的品牌快递更是如此，决策者的固有经验，在面临传统的服务业转型时，经验将变得一文不值，甚至有可能成为障碍，知识型领导者将在学习型企业环境中发挥更大价值。

PART

04

业务员由服从型转向自主型

引导文：如果说过去评价一个快递员是否优秀，其中关键一条是看是否“尊重规则”，看员工是否是一个听话的员工，是否服从管理员安排，员工是否在为管理员创造价值。如今，人力资源管理将围绕组织收支生态圈的价值创造、价值评估及价值分配的价值圈展开，每位快递员都是一个主体，全员营销、全员参与和全员创造绩效，人人都是经营者，都面对客户进行不同价值的创造。

如果说过去网点公司发展拼的是员工的派取数量，那么当前网点的竞争主要表现在新业务知识的竞争。什么样的业务知识水平的员工，造就什么样的网点，人才的竞争才是网点公司的核心竞争力，员工人力资本的效率影响网点公司的经营业绩。谁拥有了一流员工，谁才可能成为一流的网点。

评语：快递行业在发展，90后业务员已经成为网点公司的主力军。他们自主管理、独立生存的能力较强，他们有个性、爱上网、要自由，他们不再是过去“你说我做”的业务员，他们有想法，有创意，自我管理的能力较强。在网点公司组织架构中，管理员的业务先导水平，建立在尊重员工、了解业务员、信任业务员的基础上，必须为建设自主型业务员队伍完善网点平台。

结语:

网点公司用人，用好了就是资本，没用好就是成本；新快递也是一样，人员再多，还是需要变现与盈利。新快递不是概念，新快递是一种模式，而且是一种引领未来的全新快递商业模式。在新快递多生态竞争中，人力资源变量始终以投资的方式在进行自我更迭与优化。

很多时候，网点公司实际上有人，却用不出来，人变成了付利息银行贷款，而不是产生利息的存款。

END