以某医院EPC项目为例—浅析EPC项目设计管理组织流程优化
目前，工程总承包模式在我国由设计院、施工企业独自承包或者由满足资质要求的企业组成联合体参与实施，但不管哪种形式，都需要牵头单位有较强的设计管理能力，通过设计管理优化，实现“三省一降”（减少业主人员投入、降低工程总造价、缩短设计施工总工期，降低业主风险）、“一包干”（总价包干）等效用。
组织流程优化是实现良好设计管理效果的基础，而目前，业内对设计管理的组织流程仍采用传统模式或对传统模式稍加改变，缺乏与EPC项目的结合。为此，本文以笔者从事的某医院扩建EPC工程总承包为例，从设计管理组织架构、工作流程优化、各阶段管控要点把控等角度，分析EPC项目设计管理组织流程优化的关键措施，希望能提供参考。
医院EPC项目
设计管理组织需求特点分析
1- 医院EPC项目概况
本项目采用EPC工程总承包模式，合同规定的设计内容包含除医疗专项深化设计外的所有设计内容，设计负责除了地勘（合同约定由甲方负责）以外的总图、建筑、结构、给排水、暖通、电气电讯、动力、景观、幕墙设计深化、泛光照明设计深化、室内精装修设计等。设计相关方众多，设计管理难度极大。本文梳理了案例项目的设计工作内容，实施了设计工作的WBS分解，如图1所示。
2- 医院EPC项目设计管理组织需求分析
1）涉及相关方多，需协调多方关系
医院项目具有设计种类繁多、专业性强、复杂程度高的特点，即使是设计院牵头总承包单位，也难以独自完成全部设计、深化工作。因此，除了主体建筑设计、景观专项、室内精装修专项、BIM专项等一般综合设计院能够独立完成设计深化工作的以外，还有一部分设计工作需要交由具备采购和专业施工能力的分包商负责，由其完成设计深化，例如常规专项设计中的幕墙深化设计、泛光照明深化设计、标识设计等常规专项设计，以及需要专业医疗设备厂家深化设计施工的医疗专项（包括物流传输专项、医用气体源与汇专项、医院洁净手术部专项、ICU及EICU专项、中心供应专项（含中央纯水系统）、中心检验专项、病理科专项、PCR实验室工艺系统专项、污水处理系统专项等）。这些顾问公司、专项分包商也将参与到项目的设计过程中。其中错综复杂的利益关系为总承包商项目设计工作的组织管理带来很多不确定性和干扰因素，因此需要根据项目的具体特点和分包商的实际情况制定设计管理流程。
2）设计要求高，需提前做好设计管理策划
EPC总承包模式下，设计管理需对设计各专业、人员进行协调管理，包括：（1）需要提前明确设计人员对除设计以外的其他环节的职责，包括项目策划、可行性研究报告、投资测算、招投标代理、成本合约、工程施工等中的角色及参与深度；（2）需要提示设计人员增强对与本专业设计交叉的其他专项设计理解，帮助其理清前后置关系，做好条件预留；（3）需要协调设计与经济专业，确保在固定总价的要求下满足限额设计要求。因此，设计管理需要提前做好策划，分析识别设计管理的重难点，以便为设计管理的开展做好充分准备。
EPC项目设计管理组织流程优化路径
1- 构建适用的设计管理组织框架
在本EPC项目中，总包单位综合知识、经验、责任等方面的考量，聘用前期设计项目经理，约定由其牵头协调后续设计管理所有相关任务。在项目执行过程中，由前期设计项目经理牵头总承包方，直接管理组织主体建筑设计及各专项设计所有事宜。
主体建筑设计总负责协助前期设计项目经理，协调管理常规专项，如室内精装修设计、幕墙专项深化设计、泛光照明专项深化设计、景观专项设计、弱电智能化专项设计、机械车位深化设计以及医疗专项深化设计。室内精装修设计负责人则协助前期设计项目经理，协调管理标识专项设计。这里需要特别说明BIM专项设计。设计阶段尤其是施工图设计及医疗专项设计阶段，主要应用BIM提高施工蓝图/深化图的设计水平，减少各专业碰撞及各专业图纸交圈的问题，减少医疗专项设备与土建设计之间的碰撞交圈问题。因此，笔者建议由EPC总承包方直接管理BIM专项设计，以监督促进主体建筑设计、医疗专项设计深化工作。
据此，建立EPC模式下的设计管理组织架构，如图2所示。
2- 设计管理的组织实施流程优化设置
案例医院EPC项目中，分为主体建筑设计和专项设计分别进行，因此，设计管理主要分别针对这两类设计展开，具体流程如下：
1）主体建筑设计管理的组织实施流程
EPC模式下，在项目启动之前，首先进行设计团队选择，继而召开设计启动会，并在方案设计开始之前，先行牵头召开项目要求评审，评审甲方规定的要求、评审与项目有关的法律法规要求、评审总承包方附加的要求。评审之后由总承包设计管理方下发方案设计任务书，进入方案设计阶段。
方案设计通过以后取得建设工程规划许可证，总承包设计管理方下发初步设计任务书，进入初步设计阶段。需要注意的是，在初步设计过程中，EPC项目往往需要协调甲方取得市政条件，甚至对于某些市政条件不明确的政府投资项目，往往需要总承包设计管理方牵头，协调甲方与政府相关部门召开市政协调会，综合协商解决市政条件问题。要求市政协调会主体建筑设计各专业负责人必须参会，并在过程中协助总承包经济专业进行市政方案对比测算。由于现行初设技术、经济审查大多只是检查与现行法律法规的合一性，并不对整个项目的合理性进行深入论证，因此，初步设计完成以后，除了设计院内部的综合审查，建议引入外部技术专家，对各专业系统方案设计进行综合技术审查；建议引入外部经济专家，对项目概算进行经济审查，并将经济审查结果作为依据调整设计成果。外部技术、经济专家“双评审”以后，再报项目建设所在地审查机构，审查技术、经济方案。
初步设计及概算批复以后，由总承包设计管理方下发施工图设计任务书，开展施工图设计。同样，施工图设计完成以后，除了设计院内部的综合审查，建议引入外部技术专家，对各专业系统方案设计进行综合技术审查，并将审查结果作为依据调整设计成果。进而报项目建设所在地审查机构，进行施工图审查工作直至审查通过。施工图审通过以后，根据现场施工进度进行设计图纸技术交底工作。EPC项目根据施工现场需求，可能多次进行技术交底。
综上，EPC模式下主体建筑设计管理工作流程及各阶段管控要点梳理如图3所示。
2）专项设计管理的组织实施流程
专项设计包括常规专项设计及医疗专项设计。其中，常规专项设计包括室内精装修专项设计、幕墙专项设计、景观专项设计、泛光照明专项设计以及BIM专项设计五大类。这五项均由总承包管理方委托专业设计分包或顾问公司执行，施工由施工单位负责；此外，常规专项还包括弱电专项设计、标识专项设计、机械车位深化专项设计三项，这三项执行设计、采购、施工一体化的专项小EPC模式，由总承包单位委托专项厂家深化。本项目医疗专项包括医用物流传输专项、医用气体源与汇专项、医院洁净手术部专项、ICU及EICU专项、中心供应专项（含中央纯水系统）、中心检验专项、病理科专项、PCR实验室工艺系统专项、污水处理系统专项等九大项。
案例项目已经完成幕墙专项设计、景观专项设计、泛光照明专项设计，精装修专项设计已完成并通过方案设计，目前正在进行施工图深化设计工作。由于室内精装修设计与其它设计分包工作界面交叉较多，极具代表性，因此，下面本文将就正在深化过程中的精装修专项设计，通过对其设计管理工作流程、各环节管控要点以及与其他专项深化工作的界面划分三个方面的工作论述，来阐述医院项目的专项设计管理。室内精装修专项设计在主体建筑方案阶段，EPC总承包管理方的设计管理专业应当介入，并对同类型同等级的对标医院进行调研，在调研报告的基础上拟定建造标准，经经济专业分析论证以后，作为设计依据提供给主体建筑设计方；主体建筑施工图外审通过以后，由总承包管理方负责召开设计启动协调会，下发设计任务书，下发意向方案设计任务。在设计启动协调会之前，由总承包设计管理专业牵头，协同主体建筑设计方、室内精装修设计方，拟定室精装修范围，确定精装普通区域及精装造型区域，确定医疗专项范围，作为后续专项小EPC的设计依据。
在室内精装修意向方案完成以后，总承包方应当组织技术经济论证及预汇报。意向方案阶段总承包单位主要把控成本投入，主体建筑设计方把控设计风格与主体建筑的一致性。评审通过以后需要组织意向方案向甲方汇报。汇报会上总承包方需联同各方，把握甲方的风格偏好，辅以材料价格说明，适当引导甲方在限额设计的前提下选择。意向方案通过以后，由总承包单位下发方案设计任务，并在方案设计任务完成后，组织第二次技术经济论证及预汇报。本次技术经济论证总承包单位主要把控成本限额指标，并综合把控设计风格、平面布局、使用功能。方案评审通过以后，可以组织向甲方进行精装修方案汇报。医院项目一般为政府投资项目，总承包方要注意政府项目多人决策的现场一致性，建议方案汇报会以后当场拟定方案是否通过及修改意见的会议纪要，一致会签加盖公章。方案通过以后，可以下发深化设计任务。深化设计过程中，总承包设计方可以根据项目需求与精装修设计方协商，是否直接进行施工图设计，或是先进行初步设计，再进行施工图设计。该医院扩建项目经过总承包方多方评审，决定精装修从方案设计直接进入施工图深化设计。本文将EPC模式下室内精装修设计管理工作流程及各阶段管控要点梳理如图4所示。
3- 准确把握对两类设计主体的管控要点
EPC总承包项目在实际施行过程中，往往存在项目设计条件尚不成熟就亟需往前推进的情况，甚至可能存在边设计边施工的“三边现象”，因此，尤其需要注意对设计主体的管控。具体来说：
1）对主体建筑设计方的管控要点
（1）从项目建议书到可研到立项批复的前期阶段，主体建筑设计方应积极介入项目，在与甲方沟通建筑功能、建筑平面、面积需求等技术问题时，要求专业负责人及以上的高级建筑师必须参加；且关键场次会议（例如：可研评审会等），要求专业负责人及以上的高级建筑师协同总承包成本经济专业共同参与，并且根据总承包管理方提供的可行性研究报告范本，要求设计人员在本阶段按照可研范本所需资料格式、深度提供相关资料。
（2）在报批报建阶段，必须由专业负责人及以上的设计师负责关键技术环节沟通，总承包设计管理负责进度控制、文本深度与格式控制，并参与全程监管。
（3）要求EPC项目必须采用BIM技术，主体建筑设计方应积极配合回应BIM专项设计单位为提高设计水平，减少各专业碰撞及各专业图纸交圈的问题，减少医疗专项设备与土建设计之间的碰撞交圈问题的设计检查报告。
（4）主体建筑设计方的设计总负责应对设计总包管理负责，应对建造交付效果整体控制负责。
2）对设计分包方的管控要点
除了主体建筑设计方以外，对所有设计分包方：
（1）由于EPC设计周期较长，涉及专业较多，忘了防止邮件收发导致的后续经济、技术纠纷，必须在项目伊始，由总承包设计管理方明确，所有往来资料从公共邮箱发出统一收发。不从公共邮箱对外，产生的索赔与缺失，由个人承担。
（2）设计开始之前，由设计总负责人归拢提交设计任务书、统一技术措施，提交后由总承包设计管理方组织各专业负责人及设计管理、成本管理、工程管理等相关人员进行综合评审，评审通过以后下发执行。
（3）设计开始之前，要求设计总负责人提交人员策划方案，明确各专业负责人、设计人，明确校对审核名单。特别是主体建筑设计，校对工作优先指定设计单位其他设计人员（要求专业负责人及以上，高级建筑师/高级工程师）执行。
（4）项目设计过程中（包括概念方案阶段、方案阶段、扩初阶段、施工图阶段），要求各设计方保证满足限额设计要求，配合总承包设计管理提交整理项目建造标准。
（5）所有会议均需整理会议纪要、签到表，技术会议由设计人员牵头记录整理，统一上交总承包设计管理留存归档。
（6）要求对甲方交付成果之前，设计方上报总承包设计管理，并提前组织预评审，保证一体化设计，保证成本工程等与各专业设计及时协同。
（7）设计过程由相关设计专业负责人控制，除主要控制节点（方案、初步设计、施工图）以外，总承包设计管理方实行过程中抽检制度，各设计专业负责人应予以积极配合。
（8）各设计团队原则上一个项目指定一个统一对接人（要求设计主持人）与设计管理对接。防止多头对接及信息不对称现象。
（9）设计施工图出图之前，需由设计主持人牵头向总承包设计管理提交校对单、审核审定单、专业会签单等内部流程成果资料，保证对外资料经过设计单位内部ISO标准流程控制，质量有保证。
EPC项目中，设计管理工作作为能够串联整个项目全生命周期中零散片段设计工作的主线，必须在初始阶段做好设计管理策划，理清设计、采购、施工各阶段工作中的设计主项及相互关系，实现设计与采购施工的合理搭接与深度交叉，达到其应有的作用。本文以医院EPC项目为例，通过对EPC项目设计管理组织流程优化路径研究，提出了EPC项目适用的管理组织框架、项目土建设计管理和专项设计管理组织实施流程优化方案，以及对两类设计主体的设计管理重点，以期为同业EPC设计管理实操提供借鉴。此外，EPC项目的设计管理团队需要甄别选择技术精通、服务过硬、懂设计、懂营造的下游专业合作团队，进行更精细化的分工，进一步完善总承包项目管理，推动我国工程总承包的发展进步。