百问百答：我在事业部/子公司做流程，总部流程管理一刀切怎么办？
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问题：
“我在事业部/子公司负责流程工作，但往往会受到总部家长式，粗暴的一刀切式管理，有时甚至会导致子公司多年的流程建设工作推倒重来，特别是我们总部流程管理职能发育又比较晚，其实我们事业部的流程管理成熟度比总部要高很多。”
我的思考：
首先，总部与事业部/子公司的流程管理模式，是集中还是分散，以及集中与分散的度如何把握，都没有固定标准，因为这和每个企业的管控模式、业务结构、发展阶段都有很大关系。
组织管控模式对流程管理模式的影响：一般而言，如果集团总部是运营管控模式，那么流程管理职能就倾向于集中管控模式；如果集团总部是战略或财务管控模式，那么流程管理职能就会分层，集团流程管理聚焦核心管控流程的集中管理，其他业务运营类流程直接由各单位管理即可；
业务结构对流程管理模式的影响：如果公司业务是多元化的，一般哪怕是运营管控型总部也主要是对主业务单元进行流程的集中管理，其他业务的流程管理则主要由事业部主导，最多是参照主业务单元的流程来推动即可。
发展阶段对流程管理模式的影响：在不考虑其他因素影响下，一般而言，对于集团型企业，流程成熟度越低的时候，集团总部的流程管理越偏向于集中管理，直接推动管理精细化和多事业部/子公司管理标准化和信息化工作，流程成熟度越高，业务基层单位则会有更大的流程管理自主权。
回归到上面这个具体案例，如果你是一个事业部的流程管理负责人，现在总部成立流程管理部门，要统筹各事业部的流程管理，如果总部流程团队又是强管控思维，而且很喜欢家长式的一刀切管理，那么业务基层单位的流程团队就很难受了。
这个时候，我觉得上下充分沟通特别重要。
总部流程团队要对业务基层单位进行充分的现场调研，业务基层单位流程团队也要充分表达自己的意见，不能只是低头生闷气，大家要聚焦到工作目的上来。
无论集中或分散，以及如何把握集中和分散的度，以及采取什么样的工作策略，都要以有利于工作提效为目标，而不能简单地陷入集中和分散管控的拉扯中。
而且，在工作方式上，一定要结合实际情况。
如果的确有必要进行流程的集中管理，那么也应该根据上面我说的组织管控模式、业务结构特点等情况，选择恰当的工作策略：
比如先完成集团管控类流程的集中管理，再延伸到业务领域；
比如先选择标杆业务单元做流程最佳实践提炼，然后再向其他业务单元做辐射，而且要尊重不同业务的差异化特点，制定统一管理和差异化管理的流程清单；
比如采取分步实施的策略，先选择一些短期能看得到明显价值的业务领域做统一管理，而不能简单撒胡椒面，否则就变成为了统一而统一了；
比如选拔具有基层单位流程管理经验的人到总部参与组织推动工作；
比如通过上线一些管理软件，既能给各单位带来短期可见的价值，又能实现最佳实践的快速复制，又能确保变革的执行刚性；
比如多一些宣贯和理念共识，要集中要解释清楚集中的目的，比如为了主业务价值链的协同，并阐述清楚具体的问题和优化目标；
一定要以解决实际问题为主线，而不能陷入简单的形式主义，比如简单地做流程文件模板统一；
总之，在流程管理模式改变上，要
少一些形式主义，多一些实用主义；
少一些管控思维，多一些赋能思维；
少一些急功近利，多一些小步快跑；
少一些思想对立，多一些行动协同。
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