流程人与流程owner在流程优化工作中的价值分工
图示说明：作者美照
· 毕业于英国曼切斯特大学，获得计算机本科及金融会计研究生学位。
· 拥有10年流程梳理及优化，和企业信息系统建设相关工作经验。服务过联想，京东，凯捷咨询，简柏特（通用集团旗下公司）等知名公司
· 拥有制造业，银行，电网，烟草，零售，餐饮，和互联网等行业经验
· ASQ认证黑带大师。
· 专注于企业全面高效运营体系领域的研究。
我在之前《企业费用报销那些流程事》这篇文章中，阐述了一个观点： 企业的流程优化，并非可以直接“搬用”别的企业流程这么简单！需要具有流程知识及思维的专业人士，对企业的现有流程的现状进行具体的分析！
今天我想谈谈流程人与流程owner在流程优化工作中的分工。
首先，我们先思考一个问题“ 谁该发起流程优化这件事？”我想大部分人会不假思索的回答： 当然是你们做流程的啦。 此话没有错，当一个企业设置了一个流程岗之后，便会默认企业所有的优化工作都应该是流程管理岗的职责范围，而且事实也应该如此。
但是事情并非仅仅如此，试想下，一个报销流程，在任何一个企业都需要一个非常长的成长周期才能优化到最终的理想状态，而企业中存在大量更重要的“痛点”待解决。可以去采访企业里任何一个基层员工，你问下他们对企业可以改进的地方有哪些，他都会滔滔不绝的说很多（当然有很多是伪需求）。如果流程人需要对每个需要优化的流程负责，企业要配置多少流程人才能覆盖住企业流程优化这件事呢？
因此，在流程管理的理念里有流程owner这个概念，通常流程owner 是此业务的负责人。因为流程是动态的，是变化的，它的本质是用最佳的方式为顾客/市场创造价值。外部环境不断在变，曾经很优的流程，过了一段时间后，这个“最优”已经变得不适用了，所以流程由最懂业务的人来负责，是最合乎情理的。有句话叫做“ 让听见炮声的人去做指挥”，说的就是这个道理。
但是问题又来了，如果都由业务来负责流程，那还需要你们流程岗干嘛？ 事实是，企业真需要流程人，而且还是必备品！ 在说明白这个问题之前，我们再举个例子！
之前文章中的公司C， 来了个新主管，为了自己的政绩，了解公司的现有业务后，提出了要实现OA系统与ERP系统能够自动做账这件事，然后跟他的上级沟通后，他的上级觉得这事早晚要做，毕竟现在手工做账影响效率，那就做呗。
于是，这个新主管便风风火火地开展起OA系统与ERP系统升级这件事。为了实现系统自动做账，需要确保财务系统端做账的相关信息被录入，比如说财务主体/金额/预算科目/金额/税率/摘要等。这个主管大张旗鼓地与各个部门相关负责人开会后，最终的方案是：将所有财务所需的做账信息在OA 费用报销填写时要求报销人填写。
写到这，我想任何一个工作过的人都会大呼“什么？我报个销，还要填写这么多的信息，鬼知道你们财务那些科目是咋设置的？”
事实也是这样，非财务人员对于这些财务字段一定会非常陌生， 这就需要大量的培训及答疑 （这样会非常浪费公司的人力成本），而且报销的便利性没得到解决， 还加大了难度，报销人一定会对公司的流程产生抱怨的情绪。
而且，这种培训不是阶段性的，而是持续性的，因为总有新的入职员工。另外按这种模式推广，即耗费了人力去培训和答疑，也必定还会存在大量的错误单据， 后续还需要财务人员进行修改。从收益的角度看，所有利益方都没有为此受益，试问这样的项目开展的意义何在？
这个案例中发生的事情，我想每个企业都会存在，而且非常普遍。新官上任，大刀阔斧地进行改革，最后发现做了件“过街老鼠人人喊打”的事情，而且还浪费了企业大量的人力和财力。 我想每个企业的管理者都不希望这样的事情发生，但是如何避免呢？
我的建议是： 主导变革的人需要具备必要的流程知识，并且需要有中立的第三方对相应的流程进行把关！这个中立的第三方就是流程人存在的意义。
试想，如果这个主管在制定方案的时候，按照流程的思维进行了相应的分析，一定不会给出这样的方案。或者说如果企业相关的改进都通过流程岗的评估或者辅导后再推进，我想任何一个真正具备流程知识的流程人都会对这样的方案及时叫停！并协助这个主管找到更好的解决方案。比如梳理下报销的业务，将一些逻辑写到系统里，对于非常规的业务，由专人填写相关的财务信息等。
但是达到这个效果还有两个必要的条件：
流程岗的设置。以上案例中，如果流程岗设置在业务线上（如财务部底下），那改进工作受限于财务部门的利益，对报销人员的利益考虑就一定会有所限制。我个人的建议是，流程岗最好设置在与业务线平衡，并直接汇报给公司总负责人。这样，流程的改进就不会受业务线上的各种利益所牵绊！如有需要，再在各个业务线上设置相应的流程岗，并进行交叉汇报。
流程知识的传播。我个人认为，流程人的工作中，应该有很大的一部分工作是传播流程相关的理念，让业务线上的人具备一定的流程知识，并做好业务线流程改进的辅助工作。我刚毕业的时候，在通用的一个附属公司工作，在通用所有的员工如果想晋级，都需要通过六西格玛的学习，并完成一个六西格玛改进的项目才行。这需要公司的管理层对流程有足够的认识，并支持流程相关工作的开展。
总结来说，流程人是企业必备的，但是流程能够真正发挥作用的前提是企业管理层对流程的认知和支持！