宁高宁：真正的企业家往公司里一坐，空气都会变；雷军：年轻人入职半年内不要提意见丨企业家洞见
企业家洞见
《企业家洞见》是《中国企业家》每周日固定推出的栏目，为您扫描国内外优秀企业家最前沿的商业洞见。
本周我们聚焦企业家的管理智慧。虽说不同发展阶段的企业，管理重点不同，但就核心而言，都包括两个方面：形而下，如何用好人、才/财、物；形而上，打造使命、愿景、价值观。通过梳理企业家的管理思想可以发现，凡是成功的企业基本都遵循“从上到下”的逻辑，其使命、愿景和价值观一直伴随企业成长，并融入在人、才/财、物管理的方方面面。这些企业是如何做到？本期，我们精选了宁高宁、雷军、宋志平等企业家的管理智慧。
宁高宁：真正的企业家往公司里一坐，公司的空气都会变
1、人在企业中的作用
企业说到战略、说到任何业务决策时，都要假设人的存在，假设人是有能力的。在真正的管理学里，人就是全部。因为人是所有其它管理行为的前提。
你拥有了最好的团队、最好的体制、最好的管理方法、最好的企业文化，再说其他做事的方法。但我们的问题是，往往这个假设不存在。我们已经决定了应该怎么做，但等我们返回来才知道，从能力到动力、到专业性都不够。所以说人是管理的起点，也是终点。“以人为本” “人在上”“人本主义”，见物一定要思人，这实际是对管理的基本要求。
2、企业经理人的五种类型
第一类，守业型。守业型的经理喜欢管大公司，好像天生就是当官的料。来了之后基本能维持住。他有职责，朝九晚五，对人也不错，不贪污不腐败，什么会都开，发言按稿念，都挺好，没问题，守住规模了。但守住就是落后，因为别人进步了，市场进步了。
第二类，效率提升型。在内部搞管理改革、改善，提升效率，比如成本降低、产量提高、销售费用等都管，这是效率型的，算不错的经理人。
第三类，业务扩展型。他会说，你看竞争对手又提高产量了，又投资了，又建新厂了，我们必须得建，我们不建就落后了。虽然没有对行业带来革命性转变，但也在发展。如果他运气好，所处的行业是一个发展非常快的行业，也能取得一定成功。但并不都是这样的结果，不知道哪天行业会转变。
第四类，战略转型发展型。这类经理人会研究战略转型，特别是创新技术、行业转型，不断有新主意。他们不会做重复建设，不会打价格战，一定会有新的创新的东西出来，这是非常难得的经理人，少见。
第五，可持续发展组织再造型。这种经理人会让组织变成一个学习型、创新型、可持续发展的组织，他在或不在都可以。组织从精神理念发展到业务专长的发展都非常完善，这是更少见的经理人。
3、五步组合
第一步，选经理人。经理人选出来，基本上80%决定了企业命运，后面所有的事全从这里开始。
第二步，组建团队。选出的经理人一定要有比较强的组建团队能力，要给他一定的权利，否则没有发挥余地，做事情就会有借口，动力就减弱了。
第三步，发展战略。为什么战略不是初始就有？因为只有好团队才会有好战略出来，战略不是天上掉下来，不是某个人定下来的，一定是有机、协同、充满活力的团队制定战略出来的。
第四步，市场竞争力。MBA的课程90%都在讲这一块，包括产品、技术、成本、价格、市场、品牌、人才、资金、营运、风险等等。
第五步，价值创造。企业是多目标的，包含了企业本身、社会以及党领导下国有企业属性带来的目标。对企业的评价不是单一的，要从政治、经济、社会、客户、人文等各方面来做评价，从中才能整体看出是不是好企业。
（来源：国企杂志）
雷军：年轻人加入公司半年内不要提意见
小米从今天开始，一边全球征战、攻城略地，一边忙着队伍建设和新生培养。
11年前，我们靠着十几个人七八条枪，一群没有任何硬件经验的互联网人，胸怀着“用互联网思维改造制造业”的雄心，闯进门槛最高、竞争最惨烈的智能手机行业，一路成长成了最年轻的全球500强，成长为全球手机前三强。
如何让这么多优秀的年轻人融入小米大家庭是我们的巨大挑战。我非常关心各位的成长，也有很多建议。我讲一点大家可能不知道的建议，就是三十年前我刚工作时我的老板给我的建议：加入公司半年时间内，对公司战略和业务，先不要提意见。年轻人有热情，有想法，喜欢提意见，但你不了解实际情况的时候，你的建议往往有失偏颇。多听、多看、多想，对新生来说更重要。等你真正了解了公司，我期待你尽情去表达你的想法，尽情指点江山，尽情用你们的热情和行动去推动改变的发生。
新十年，你们将陆续从小米的第一代创业者手中接过小米理想的火炬。未来十年，你们当中将出现独当一面的业务总经理、研发主管，和各个关键岗位的主心骨，甚至，我一直期待，是否有一天小米能出现30岁的集团高管。
（微信公众号“雷军”）
我觉得在自己40年的工作历程中，前边是一个管理者，后边是一个经营者。我对管理和经营有体会，它们是不同的两回事。过去我们讲得比较多的是管理，要人盯人，要把企业管好；而现在如果我们不是做正确的事、选择不正确，经营无方，即使把企业管理得再好，即使成本等于零，也不见得都能够成功。 作为企业家，首先得确定去做正确的事，然后才是正确地做事。
2009-2014年这五年，我做了五件事：
第一，战略选择。先定目标，缺什么找什么。缺钱去找钱，缺人去找人，缺企业去找企业。企业最难选择的两件事：一是选业务，二是选人。好企业的关键在于它选了一个好业务，一直坚持。我选干部，痴迷者最重要。什么叫痴迷者？早晨睁开眼睛就想这事，晚上半夜醒来还想这事，这就叫痴迷者。做企业一定要痴迷，不需要万金油式的干部，不需要百事通，把专业那点事说明白、做好就行了。
第二，资源整合。今天对企业来讲，不是考验我们创造资源的能力，而是要考验我们整合资源的能力。我想见浙江四大水泥天王，给他们的牛肉是什么？我端出来“三盘牛肉”：一是给出公平合理的定价；二是给他们30%的股权；三是团队留下。
第三，资本运营。要靠资本市场去融资，资本运营很重要。
第四，集成创新。今天的创新，大都是渐进性的，都是共同合作的，多数不是谁单独干出来的。集成创新是我极力推崇的一种方法。
第五，机制。企业有了机制，不需要神仙；没有机制，有了神仙也做不好。如果不考虑人的积极性，也不考虑个人收入和企业效益之间的关系，就没有找到真正的管理真谛。
机制很简单，就是企业效益和员工利益之间有没有关系，有关系就有机制，没关系就没机制。中国建材设计了一个机制：超额利润分红权。以两亿的利润定额为例，如果做到了3个亿，一个亿的超额利润怎么分？国家还是占大头，85%归集团公司，提15%来分给大家。这15%按照“127”原则去分：一把手10%，班子成员20%，干部和员工70%。机制就是让大家都努力，从“要我做”变成“我要做”，做领导的才可以睡好觉。
（中国企业家）
1. 赢的理念，赢的团队
作为一个创业者，我的使命就是带着团队去赢（而不是刷存在感和情怀），没有什么比这个更重要。赢，要赢得客观，绝不能自欺欺人。大到收入要赢，利润要赢，用户量要赢，效率要赢，小到一篇文章、一个论坛要赢，从上至下，从下至上建立一个赢的理念。团队里每个人都是赢的心态，就不用天天谈心了，因为每个人都会用赢来激励自己，不需要哄，自我驱动是必然的。
建立团队也是一样的，我们不需要梦幻团队，我们需要可以赢的团队，谁能帮我们赢，我就去找谁。我找到的核心管理团队所擅长的，都是我完全不擅长甚至不会的，他们就是来独当一面的。
2. 建立企业价值观
汽车之家的企业文化是在2007年建立的，这个价值观从2007年一直坚持到了今天。
原则：把消费者的利益放在第一位。
选择：做成正确的事情而不是容易的事情。
行动：先做好60分，再去做100分。
这三条都是大白话。我还记得当时的一个片段，有同事把一个原因写在了黑板上：可以和喜欢的人一起共事。我的观点是：不需要喜欢，只要和我共事的人不讨厌即可。秦致的观点是：只要他能力强，我可以和我不喜欢的人一起共事。这一条就没出现在价值观里面。
3. 谁决策，谁负责
每年的第四季度需要针对未来一年的重要方向和目标达成共识，整个媒体业务的负责人就拥有100%的决策权和责任。至于我，保留了两个权力：建议权（大多数都被团队无情地驳回）和否决权（一年只能行使三次）。
我轻易不使用否决权，使用的时候团队也不郁闷，因为这是提前说好的谁决策谁负责，结果是难以想象的好。
4. 做减法，选方向
我做最多的不是给团队做加法，而是和团队一起做减法。团队非常努力，希望在每一个领域、每一个环节赢，单独看每个事情也都很有价值，但是精力有限，实际执行下去往往事与愿违，越努力越背道而驰。
我有三种角度看团队：团队内、团队外、用户。我会带着团队梳理所有在做的事情（或者是方法），先让他们以团队内的角度把自己在做的事情列出来，再带着他们以团队外和用户的角度把这些事情按照优先级排列，最后留下小于等于三个最重要的事情。
选方向也是类似方法，问自己几个问题：1、这个市场和需求大不大？2、到底是不是刚需？3、到底是不是刚需？4、到底是不是刚需？5、我们能不能做到第一？如果五个问题的答案都是YES，那就立即行动。
团队越来越多的人掌握了做减法的能力（做加法傻子都会）和选方向（选择比努力更重要）的能力，至于改变后的结果，讨论的就不再是目标有没有达成了，而是每个月都说：我这个月的目标又定低了。
（中国企业家）
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