如何做到合理订货法则
订货是服装零售店铺经营过程中非常重要工作之一。有人说订货好坏，决定了当季销售业绩一半，这句话是有几分道理。
品牌公司为什么要实行订货制
大约在不到十年以前，中国有服装市场还是一个批发盛行年代。那个时候，少数品牌公司开始转型做专卖，并实行订货制。到如今，绝大多数品牌公司都已经实行了订货制，有些甚至是买断订货制。
在服装品牌公司刚刚从批发转型做专卖时候，很多加盟商对当时订货制不能理解，甚至产生抵触心理。今天，已经有很多加盟商深深感触到订货制带来好处，但仍然有一些加盟商仍然认为铺货制更好，订货实际上是品牌公司把风险往加盟商身上转移。事实上，目前很多加盟商是这样想，也是这样做。他们在订货当中都是1手，看好一点款式会拿2手。这其实是一种“看货”订货方式，用他们自己话说叫做“先订点卖卖看，如果好卖我肯定会补”。那么，中国服装市场为什么要实行订货制呢？这是服装行业发展必然趋势。加盟商惧怕订货是因为害怕产生库存，他们认为，库存是服装生意一大死穴。其实，服装货品管理中，除了库存以外，断货也是一个非常可怕现象。我们用一个假设公式来计算一下。比如某品牌供货折扣是4折，那么当我们某一个款看走眼了产生库存以后，我们以3折平均价格应该是可以销售出去，如果该款零售价是100元，那么该款每产生1件库存加盟商就损失了10元。反过来看，如果该款有顾客需要而我们断货呢？那肯定是损失了50元。从某种意义上来讲，每产生1件断货现象，就等于产生了5件库存。然而，加盟商却往往只能看到库存可怕，却无法看到断货危害，因为断货是隐性损失，而库存损失则是显性。
有些加盟商认为，断货现象可以通过补货来完成。其实很多品牌公司在生产下单时候也会有一定备量，以满足加盟商适当补货。但是品牌公司不可能每一款都有大量备量，而且加盟商在经营过程中比较严重断货通常是整个品牌所有店铺畅消款，仅仅依靠品牌公司第一批下单生产备量是远远不够。品牌公司为了满足加盟商补货，一定会再下单追单，此时不但耽误了其他货品（如下一季货品）生产，可能会影响下一季货品上货货期以及产品质量，而且让品牌公司把管理重心向生产部门转移。目前中国服装企业最重要是市场营销管理和产品研发，如果让品牌公司把重心放在生产上，势必会影响到整个品牌公司实力，从而对加盟商零售市场造成不可估量负面影响。
所以，订货制是服装行业货品管理必然趋势。笔者预测，在最近几年里，品牌公司在订货制度和管理上也会逐渐改善和提高。例如买断订货制、分次订订货制、提前订货会时间、订货会工作安排、对加盟商订货指导和培训等。
二、加盟商订货前期工作
1、原始销售数据统计及分析
订货目是为了销售，也就是说，订货应该围绕着销售来进行。所以，在参加订货会之前，我们必须统计出去年本季销售数据，以这个销售数据作为依据进行订货。
1）销售总数量
去年本季销售总数量决定本季订货总数量。但并不是说上一季销售多少这一季就订多少。因为当你订1000件货时候你销售一定是达不到1000件，而会产生一定库存。我们要统计出去年本季销售中，有多少缺货现象、有多少货品是因为为了减少最终实际库存而打折销售，这样我们就可以分析出去年本季销售数据是本身还有潜力上升还是实际上超出了店铺销售能力。另外，有些加盟商认为，店铺里还有一定库存，在本次订货时候应该减去这个量，这个想法也值得商榷。在诸如男装等一些流行变化不是特别大品牌中，可以减去其中库存一部分，但不能全部减。而对于流行变化比较快（比如女装）品牌中，就不能这样减。因为去年服装拿到今年一起陈列，只能起到反作用。去年留下来库存可以考虑在本季新品上货之前做促销。
2）各类别销售量及占比
比如去年本季衬衫销售多少、裤子销售多少等等，在裤子当中牛仔多少、西裤多少，长裤多少、七分裤多少……都要进行统计与分析。另外一方面，要看哪些类别销售有困难、哪些类别销售还有潜力，这样在所统计出数据后面做适当调整。
3）各类别尺码占比
在订货中尺码确定上，不能想当然。有些加盟商认为，我们是北方，应该大码偏多点。这是不够精确，要以销售分析出一个具体尺码比例来。另外，不同类别在同一地区销售中其尺码比例也可以存在差异。比如，按常规来讲，女装中吊带是比较挑人，一般偏胖人很少穿吊带，可能小尺码销售占比会略多一点；而风衣类别由于一般是宽松型，有些品牌风衣可能还比较职业，可能就偏大码销售要更好一点……这些都可能产生区别，所以要以销售数据分析结果为依据。
4）各类别颜色占比
在不同类别颜色占比上也同样要以销售实际数据作为参考。比如，下季通常来讲深颜色和素色比例就会偏多一点，而上装则是彩色、亮色比例相对偏多一点。这些都不能加盟商自己说了算，而要通过销售数据分析。
5）其他数据分析
以上四个方面数据统计和分析是非常重要，加盟商要订货之前必须做一项工作。除了这些方面以外，根据品牌定位不同，还有其他一些数据也要进行统计和分析。比如在具体款式上面，男装西装中，双开叉和单开叉比例、两粒扣和三粒扣比例等；在女装衬衫中，职业衬衫和休闲衬衫比例等……还有像面料销售比例、花形销售比例、T恤当中不同领型销售比例……都要进行统计和分析。
6）业绩增长率
去年本季销售数据只是作为参考，还要看今年一整年销售增长率。根据几个季度销售潜力以及实际销售状况，我们就可以分析出我们店铺业绩增长率。当然业绩增长率并不表示只增不减，也可能由于竞争、管理、品牌等原因，增长率为负数，这也要进行考虑。
7）新开店铺数据哪里来
有些加盟商选品牌是第一年开，那么就没有去年本季销售数据，这时应该怎么办呢？一般来讲，店铺刚刚开业第一季是不存在订货，因为订货会已经早开完了，有些品牌公司订货会开早可能前2－3个季度都不用订货，而是由品牌公司铺货。这些新加盟商第一次参加订货会，就要把前面每个季度数据进行统计，然后按当地季度销售时间和销售额对比进行总量预估，并在订货会中多与老加盟商进行沟通，尤其是地理位置较近加盟商多沟通。具体销售时间和销售额比例应根据当地实际情况进行分析，每个大地区都可能有所不同。比如北方区域夏季较短、而冬季销售时间较长，云贵地区四季如春，广东地区没有冬季、夏季占据了近一半销售时间……
2、当地同类品牌产品系列分析
现在服装零售市场竞争非常激烈，仅仅看自己产品和销售数据去订货也是不够。《孙子兵法》里也提到，“知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负。”意思是说，如果不了解对手只了解自己，那么输赢可能性各占一半；如果既了解对手又知道自己，那身经百战也不会吃败战。可见对竞争对手了解重要性。
由于品牌定位、品牌产品系列优势以及品牌公司在产品订货策略等方面不同，作为加盟商一定要观察和了解当地同类品牌货品情况。比如你同类品牌或者店铺隔壁店铺里，其中牛仔裤类款式和面料跟你差不多，但价格却比你低，而实际销售件数和业绩也确实比你好。又比如某些品牌在衬衫方面比较强势，某些品牌在茄克方面比较领先……这些我们都要很好去调查了解。如果在当地店铺中确实有些品牌在某个类别上比我们强，那么我们就要减少该类别订货量。当然，是否需要减少款式订量，就要根据实际情况来定了。如果你是为了避开他，可以考虑减少这一类别款式数量；如果你想竞争他，那么可以不减少这一类别款式数量，甚至还可能增多，再通过一定营销手段来去他竞争。但在数量上一定要有所控制。有句话叫做“你走你阳光道，我过我独木桥”，每个品牌都有自己强势，一般来讲，是没有必要拿自己鸡蛋去挑战别人石头。
二、订货几点先进理念
1、订货是在去年本季销售结束后完成
有些加盟商认为订货要看到当季产品、在当季产品订货会上完成，产品开发好就多订一点，反之就少订一点。其实，在本季销售完成时候，明年本季产品订货应该已经基本完成了。
当然，这并不是说品牌公司产品开发对终端店铺销售毫无影响。相反，品牌公司每一季产品开发好坏都直接影响着市场反应，也就是终端店铺销售业绩。认为订货是在订货会上才能完成，和在去年本季销售完成以后就已经下单，这两种加盟商最大区别是在心态和理念上。认为订货是在订货会上完成加盟商，是把命运压在产品和品牌公司身上心态，自己经营管理都是被动型；认为订货是在去年本季销售完成以后就已经下单，是把命运掌握在自己手里理念，这是一种主动、乐观。后者在经营过程中更为积极，其受到客观因素影响比较小，而自己能够控制店铺经营日常状况，对一些突发现象应急能力比较强。
2、订货多比订货少好
有些加盟商在总结以往订货数据认为，为什么每一次订货都不准确，要么多了，要么少了（当然，中国加盟商订货过多现象并不多见，基本上都是订货不够卖）。其实，对于同一家店铺而言，订货是没有标准答案。假设某家店铺该季销售能力为1000件，当你订货800件时候，到季末一定也会产生库存（假设是150件）。此时有些加盟商就开始庆幸了，“还好只订了800件，如果听公司就惨了，早知道订650件就可以了。”反过来说，当你订到1500件时候，你也一定会有库存（可能是400件），那么你算一笔账，哪一种订法更合算呢？
我们再把上面问题反过来分析一下，店铺是没有一个固定销售能力，订货实际销售是跟你订货有关。不论你订货多少，最后一定会有一定库存，这是服装零售店铺货品管理中必然现象。当你货订越多时候（当然不是无限多下去，而是比你所谓销售能力多出一定比例以内），你实际销售就会越高，此时库存虽然会增加，但库存并不表示没有钱，加盟商也不必看到仓库里去年库存就心里不舒服，这要看整体利润。在前面已经分析了断货与库存危害对比，既然两者都不可能绝对避免，那么就应该是宁愿多订也不要少订。
3、面积决定款式量，销售决定总数量
那么，是不是说店铺越大订量就应该越多呢？不一定是这样。店铺面积大小与订货量是没有任何关系，订货总数量是通过去年本季销售数据分析来决定。
而在店铺货品管理中，款式数量多少也会影响到销售业绩。从去年ZARA进入中国之后，很多中国品牌誓言“要做中国ZARA”，于是品牌公司纷纷鼓励自己加盟商订货时候要“款多量少”。事实上，中国很多服装店铺由于款式订太多，从而让店铺陈列非常凌乱，看起来就像做散货一样。笔者在此并不是否定学习，但学习要有方法，要做到只学其神，不学其形。而我们品牌公司和加盟商往往相反，只学其形，不学其神。订货时款式多少应该由店铺面积来决定，因为款式是用来做卖场展示。当然，如果你觉得自己上货管理、店铺之间货品调配管理可以做非常专业，款多量少也不可否定。
那么，如果一家面积较小店铺，由于其地段、管理等因素，销售状况非常可观，就应该款式数量少、单款平均件数多，从而总件数多；相反，如果面积大而销售一般，就要款多量少了。对于款少量多这个问题，有些人会担心款式太少会让当地消费者经常看不到新款而对品牌和店铺失去信心，这种顾虑大可不必。因为首先是上货管理问题，其次这是经过市场验证可行方法。
4、订货不能只凭眼光
订货是不能只凭眼光。特别是女性加盟商做女装、男性加盟商做男装，总喜欢凭着自己眼光去挑选款式。加盟商本人眼光只代表着自己爱好，并不代表该品牌主流顾客群体爱好。此外，不同地区人们对服装审美观点也有着一定差异。
在款式挑选上，还要结合当地同类品牌竞争情况。比如男装中，有些品牌茄克是强项、有些品牌西装是强项……要做到避其锋茫。
另外，自己品牌款式与款式之间也存在着竞争。比方说同样是T恤，在款型和面料上比较像，它们在销售中就存在着一定竞争。两个相类似款式即使都是畅消款，也难以让一位顾客同时看中两件都买下。在订货当中要对这样情况进行注意，另外在上货时间段上要加以区分。
5、让店长参与订货决策
人们常常讲“店长负责制”，但真正能做到这一点并不多。尤其是在订货这一“关键性问题”上，一般加盟商更是不敢让店长参与决策。有些加盟商也带着店长去参加订货会，但一般都当作试衣模特来用，即使店长提出意见也“仅供参考”。
加盟商应该让店长参与订货决策，一些管理成熟店铺甚至可以直接让店长去订货。店长每天直接面对顾客，并且对以往款式非常熟悉，对畅消款、滞消款非常了解，并能够了解畅消款为什么会畅消、滞消款为什么会滞消，是顾客对产品款式、颜色、面料、价格等方面反应直接面对者。让店长参与订货决策能有效提高订货质量。
当然，也有一些加盟商认为自己店长并不具备这些能力，这是加盟商对店长管理问题，并非是否定店长参与订货决策理由。如果出现这种现象，加盟商应该提高店长管理能力。
四、销售中货品管理
1、上货管理
ESPRIT，ON＆ON，等这些品牌大部分都是做商场，一般商场面积都只有60平方左右，而这些品牌又以正挂为主，正挂占据陈列面积是比较大。也就是说，这些店铺一次性陈列出来款式是非常少。难道这些品牌每季开发款式非常少吗？肯定不是，相反，这些品牌每季所开发款式数量比国内一般品牌要多。而店铺陈列出效果让人们看到款式非常清晰，就是店铺上货管理。
中国品牌公司和加盟商都应该加强对上货管理方面学习。绝大多数品牌公司是货品从生产部入仓后第一时间发到店铺，自称为“ZARA物流速度管理”。而加盟商则是收到货后第一时间就陈列出来。这样，到了季末时候，60平方店铺里所陈列款式可能有100个以上，就会显得非常凌乱，从而影响了店铺销售。
上货应该是在订货结束后就有一个初步计划。首先结合自己面积和当季总销售时间，除了首批上货以外，计划平均上多少次货，每次平均上几个款，每隔几天上一次新货。这样不但可以让自己员工掌握更好产品知识，还能让顾客看到新款频率更高。其次，上货要考虑到订量多单款。对于各个类别订货量前几位款式要特别关注，因为这些款是利润主要产生点，也是最有可能产生库存积压。服装是一个有时效性销售产品，所以这些款式上货要结合天气情况，一旦实际上货时间晚于预期计划，某些生命周期非常短款式就容易造成积压。另外，这些款式上货以后一定要重点陈列、重点推介。第三个要考虑避开款式之间竞争。比如有两个相类似款式，最好不要同时上货。
2、补货管理
订货是没有标准答案，也不可能跟实际销售完全吻合，所以在销售过程中一般还有一个补货工作。为了提高店铺货品管理效率，补货比例要尽量少，而把主要比例放在订货上完成。有些品牌公司为了鼓励加盟商多订货，把订货和补货折扣和退换货制度加以区别，这样，补货不但影响物流速度，而且提高产品进货成本。
一旦有一些款式实际销售能力比订货量要强很多，加盟商需要进行补货时，不能仅仅根据眼前销售件数，卖一件补一件。此时要分析该款销售生命周期，以及每天销售预估。生命周期包括天气气温、当地顾客对同一款式接受时间和最大数量等。比如某款可销售生命周期还有20天，其中前13天平均每天销售潜力为5件，后7天平均每天销售潜力为3件，总共预估还可以销售86件，再减去现在库存，就是我们要补总量。然后再根据颜色和尺码进行分配。补货还要考虑到总订货量问题。假设总订货量偏多，超出了实际销售能力，就要减少补货量，因为销售不能只靠一个款来完成。如果在总量偏多情况下还对个别畅消款进行大量补货，虽然这一款式销售量提高了，但却增加了最终全盘货品库存风险。此时可以把陈列和销售重点转移到其他款式上，谨慎补货。
3、库存管理
库存是令加盟商感到最头痛问题之一。加盟商对库存理解，最多集中在两个方面。一个是认为一个季度销售结束以后，剩下货品就称为库存；另一个理解是在一个季度里非正价销售以及最后剩下货品总称为库存。不同理解表现出加盟商对库存不同认识和理解，以及加盟商对处理库存不同看法。
其实，库存就是指仓库存货，是当季所有货品。也就是说，库存不是销售结束以后，而是在订货时候就已经产生了。你订货越多，你就库存就越多。那么，我们可以作两个理解。第一，销售过程就是处理库存过程；第二，库存平均折扣越高，货品利润贡献率就越高。
那么，从理论上分析，只有订货量越多时候，才可能产生更多利润。而当你订货量与你店铺运营成本相比过少时候，即使是全部以正价销售出去，也不会产生太大利润。这也正印证了上面所讲“订货多比订货少好”这一理念。另外，我们计算利润率时候是按销售总件数和销售平均折扣两个方面来计算。所以我们考虑店铺货品利润要同时考虑订货总件数和销售平均折扣两个方面，并不能单纯说销售平均折扣越高就表示店铺利润越高。
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