留给7-ELEVEN的时间不多了
灵兽按
7-ELEVEN要面对的对手，不仅是同为外资零售的罗森、全家，还有本土化和一体化做得更好的本土便利店和如狼似虎的新零售对手。
作者/十里 ID/lingshouke
▲这是灵兽第957篇原创文章
在日本逐显衰弱之势的7-ELEVEN，在中国却“高调”起来。
近日，7-ELEVEN便利店宣布将在济南落地，项目首家店铺将在历城区开业。此举让7-ELEVEN在山东地区布局扩大至3个，至此，7-ELEVEN的中国版图又扩大一步。
此前的2020年10月，7-ELEVEN河南首店开业，首日销售额破65万，又创纪录。
纵观近几年，7-ELEVEN正在走出北上广，加快布局中国市场二三线的步伐。
在中国大陆，7-ELEVEN不但要面对中国全家、罗森等外资便利店的竞争，同时也要抗衡更多的中国本土便利店，这些本土便利店进步很大，并逐渐形成连锁规模。
外来者7-ELEVEn似乎稍显疲累，它过去在中国所创造的销售神话正在被逐步被追赶。
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与刚进入中国市场的“含蓄”不同，如今的7-ELEVEN开启加速度。
登陆7-ELEVEN的中国官网，赫然在首页标明“7-ELEVEN中国各地区合作加盟商正在招募中”的信息，并对此提出了四条要求，即有零售经验（百货、超市）、有资金实力（上市公司等）、有基础硬件设施或者有相应的资源（物流中心、食品工厂等），和7-ELEVEN有共同的经营理念。
官网信息之外，7-ELEVEN也正在全国各地寻找盟友。去年一年，7-ELEVEn落子两省，在全国一半以上的地区已有驻足。
与国内新型便利店的扩张“套路”不同，7-ELEVEN避开直营，选择特许加盟方式，即选择具有政商背景，物业、供应链等本地化资源丰富并且具有资金实力的当地企业进行合作，7-ELEVEn不会直接参与经营但提供管理上的支持，收取一定的管理费用，利润则归被授权公司所有。
不过，特许加盟式扩张策略也是7-ELEVEN近年来的打法。在2011年7-ELEVEn初入成都时，采用的还是直营店打法，由日方出资成立的柒—拾壹（成都）有限公司经营。
至于为何放弃了直营模式，7-ELEVEN便利店（中国）董事长内田慎治曾称，如果总部自己直接做直营店的话，80家店就是极限，再多的话就会出现管理不善的情况。
采用特许加盟方式后，7-ELEVEN门店才在中国遍地开花。在2011年进入四川市场后，7-ELEVEN又先后进入了山东、重庆、浙江、江苏、湖北、陕西、福建、湖南和河南等省市。
可以说，特许加盟让7-ELEVEN走向了中国的下沉市场，更值得关注的是，这种下沉让7-ELEVEN依旧带着当地区域便利店龙头的“光环”。
在各区域市场，7-ELEVEN有着强大的“盟友”。
早在1979年和1981年，7-ELEVEN将品牌特许经营权授予台湾统一企业公司、香港牛奶公司。
1992年，拿下了7-ELEVEN广东省独家代理权的香港牛奶公司在深圳开出5间门店。
2004年，由伊藤洋华堂、王府井百货以及中国糖业酒类集团合资成立柒—拾壹（北京）有限公司，分管7-Eleven北京和天津业务。
2012年、2013年，7-ELEVEN亦以“合资”公司之模式先后入局山东、重庆。山东首店背后持股方是众地集团有限公司（占65%）、日本株式会社7&i（占35%）。
重庆7-ELEVEN则是由新玖商业发展有限公司掌舵。
2018年，7-ELEVEN又将湖北、陕西区域的加盟分别授权给东方美邻便利和陕西赛文提客便利；2019年，福建和唐山分别授权给福建榕宁便利和唐山金匙集团、北京庄典集团；湖南和河南区域则分别授权给友阿便利和三全食品全资子公司叁伊便利。
值得注意的是，7-ELEVEN的商品供应、陈列完全由总部掌握话语权，不会向供应商收取陈列、渠道费用，以此保障商品陈列是根据7-11系统情报信息分析得出的有效结论。
相比其他加盟方式，特许加盟对加盟商的标准并不低，且灵活性也较差，不仅需要在当地有一定实力的“龙头”企业，还要求在供应链上有一定的经验和能力。
尽管特许加盟方式能让双方达到共赢的地步，但也导致了各个区域相互独立，较为割裂，一位零售业内人士告诉《灵兽》，从经营模式来说，7-ELEVEn通过输出管理模式和管理经验来赢利，销售商品和提供服务只是输出管理模式的结果。
特许加盟方式决定了7-ELEVEn对每个店铺或地区，都是加盟或者授权经营的关系，各地的经营方不同，自然导致理念思路乃至效果规模都差距很大，管理难度也很大，长久以来，由于管理差异，导致会员体系曾长时间未打通。
各区域“各自为政”。
但在一些区域开首店时，销售额屡创新高。
去年5月在长沙开出的首家门店，首日销售额突破50万元，相当于一个 8000 平米大卖场的日销额；2018年，南京首店首日客流超过1.4万人次，单店业绩突破37万元，而北京7-ELEVEn当前门店的平均日销售额是2.4万元。
此外，在西安、福州等地开出的第一家门店在首日的销售额也曾突破纪录。
虽然7-ELEVEN在国内屡屡扩张，但在国外却日渐衰弱。
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放眼全球，7-ELEVEN早已麻烦不断。
早在2019年的财报就显示，7-Eleven将2020的收入展望下调了 2.87% 至 2.74 万亿日元。
从“废除 24 小时营业”到欠薪丑闻，7-ELEVEn 日本先在舆论上遭到攻击；随后，又传来了关店、裁员等消息，去年10月，母公司日本柒和伊控股集团宣布将大规模调整员工结构，至 2022 财年末预计裁员4000人，其中，将闭店或迁移经营不善的门店约1000家。
而在中国市场表现也不太乐观。
据母公司7&i 控股公司发布的财报显示，7-11 在日本和中国大陆等地的平均单店日销额为 65.6 万日元（约合人民币 4.18 万元），较 2017 财年创造的高点有所下滑。
国内的房租、人力、物流和商品成本等均处于稳定上涨的状态，成本增加，收入降低，7-ELEVEN的压力不言而喻，外加受到疫情的影响。
甚至内田慎治在2020年12月也向媒体公开表示，“谁都没有预测到会有疫情，所以今年预算完成情况肯定是比计划的要差。”
7-ELEVEN就必须找到新的“增长点”。于是，中国二三线市场就成了“解药”，通过“降维打击”占领市场，用自带的品牌光环，吸引大波拥趸者。
纵观便利店扩张特点，7-ELEVEn在下沉市场的布局势必也将采取的是密集型选址战略，这样能为7-ELEVEn便利店集中化物流配送提供了条件，因此，接下来的7-ELEVEN一定会加速二三线市场的布局，形成规模优势，才能降低物流成本。
而7-ELEVEN另一大着急下沉的原因是，在一线城市中，已无7-ELEVEN可施展的空间，随着本土便利店的兴起，便利蜂早已不计成本的大肆扩张，占领北京及周边城市，而南方一线城市，也被全家、罗森攻占，且门店数量为7-ELEVEN 大陆门店的数倍。
被多面夹击的7-ELEVEN 面临的是：如何走出低迷。
其实，7-ELEVEN多年扩张不快也是一种坚守，其对商品、选址和经营都有较高的要求。
举例来说，7-ELEVEN不做异性店，只能是标准的120平米方形门店，这对其在选址上受到巨大的制约，不仅一线城市有限，在其他地形地势很崎岖的地区更是难上加难，这导致7-ELEVEN在过去15年内，只在北京开设了200家店铺。
而在便利店行业大都靠资本注血的今天，7-Eleven在进入北京的第七年实现赢利。
据悉，7-ELEVEN北京、全年平均单店日销约为21000元，天津区域达到18000元，是本土便利店平均日销水平的3倍左右，称得上是国内最赚钱的连锁便利店企业之一。
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便利店巨头7-ELEVEN的下沉，扰乱了不少本土便利店的节奏，在以区域零售划分的中国，7-ELEVEN的加速，对于本土二三线城市的便利店而言，并不是一个好消息。
被资本热捧过后的本土便利店，本就寥寥无几，已经“跑通模式”，还叫上名字的本就寥寥无几，安徽邻几、江西乐豆家、北京好邻居、内蒙古安达等，但这些企业目前还在单一区域发展，并未涉足跨区域或全国。
一位零售业人士告诉《灵兽》，如果当地区域被7-ELEVEn盯上，要么是加快扩张，原有区域密集开店，抢占点位，要么跨区域扩张，避开与7-ELEVEn的竞争。
但就目前而言，二三线城市便利店日渐成熟，虽然不乏数百万夫妻老婆店，但规范的便利店少之又少，况且便利店也极具周边属性，短时间不会对现有的便利店构成挑战，反而还会加速对当地便利店市场的培育期，增强对正规便利店的依赖性。
另外，如今本土便利店的发展也很快，与7-ELEVEN的竞争，并构建壁垒。
比如，发展网红商品，作为引流；创立自有品牌，降低采购成本，扩大品牌力；通过餐饮、加工食品等增加毛利，而反观7-ELEVEn的区域门店，依旧“墨守成规”，反应较慢，商品更新也不快，稍显平庸。
在中国零售战场上，对于运营的精细化，品牌的一体化和本土化要求极高，7-ELEVEN要面对的对手，不仅是同为外资零售企业的罗森、全家，还有本土化和一体化做得更好的本土便利店和如狼似虎的新零售对手。
“7-ELEVEN下一步的政策就是在全国增加店铺数量，并尽快在中国实现2万家店的规模，”这是内田慎治在2018年媒体采访时的目标。
同时他还称，现在中国相对比较大的一些城市，甚至三线城市，它的人均GDP跟东南亚的一些国家相比，还要高一些。所以在中国，至少各个省的省会城市，没有哪个城市不符合我们进驻的水平或者要求的，所有省会城市都可以进驻。
不过时隔多年，目前中国7-ELEVEn门店不到9千家，距内田慎治这2万家店的目标不近，实现起来并非易事。
就连已有45年发展历史的日本本土7-ELEVEN，截至去年5月门店才突破2万大关，达到20965家。而在发展势头迅猛的泰国，自1989年开出首店以来，目前也只有1.1万家。
可见7-ELEVEN在中国二线市场的路还有多长要走，但不可否认的是，7-ELEVEN多年来沉淀下来的便利店地位和对模式的坚守，仍有很多值得业内学习的地方。
尤其是7-ELEVEN创始人铃木敏文在《零售的哲学》里讲述了7-ELEVEN便利店的成功经验，其中提到便利店的成功的关键因素——一切以用户价值为导向，就值得很多零售企业铭记。（灵兽传媒原创作品）