周航：成长速度，比初始速度更重要
第 5979 篇深度好文：8120字 | 18 分钟阅读
一、重新理解企业成长
1.做好打持久战的准备
一夜爆红不是企业成长的常态，不能根据这个速度去建构自己的创业路径。如果预设一件两三年就能做成的事情，当它没有这么快的时候，你就会开始焦虑。
其次，就算是被公认为一夜爆红的企业，背后也一定历经百转千回的挫折与调整，你看到的只是一个结果，并没有看到努力的过程。
除了在速度上，创业者在规模上也容易有错误性的预设。
创业之初，大部分创业者会把自己要做的事情想得很大，把阵势拉得很大。其实在创业的第一阶段，也就是从0到0.1的阶段，要特别小心这种做法。
一个企业初创的时候，必然会面临“三无”状态：
首先，没有团队，即便有，现有团队也不够健全或者不强大；
其次，钱不到位，没有足够的资金；
最后，没有成型的商业模式。
这些问题可以说是一个初创公司必然会面对的。
所以，创业者根本不用抱怨，第一阶段本来就要面临从无到有的过程。这个过程，跟一个孩子生下来不会说话、不会走路、不会吃饭是一个道理。
很多创业者总是抱怨：“我没有钱，没有人，所以什么都做不了。”
初创公司本就是如此，所以一开始不应该抱着这样的心态去预设创业这件事，重要的是去思考如何启动。
2.最小化启动
既然资源如此匮乏，生存环境如此恶劣，作为创业者，首先要做的是保证活下来。
面对“三无”状态，解决办法就是把事情尽量做小、做少，而不是做大。但这个做小和做少，并不是说先赚点钱让自己活下来，保证盈亏平衡就好了。
真正让你活下来的，是你能够创造出足够清晰的用户价值。
因此在启动阶段，要把产品刻意往小了做，也就是“最小化启动”，有意识地把事情做小，而不是勉强做大。
然而，大多数人都是后者的思维，总觉得做大才是对的。实际上，做大是最后的结果，而不是方式。
以易到为例，我们的初心很好，要创造一种新的东西，随时随地的私人专车，可我们做了什么呢？
做了很复杂的系统，司机端、用户端，同时做两套App，还要做一套撮合系统，一套计费系统，一套支付系统。
启动的时候我们一共有20多个程序员，他们的水平都不错，但是很难平行推动这么多事情，所以说易到当时的成长速度是有问题的。
现在来看，我们应该把事情做得更小、更少一些，不需要去理会有没有商业模式的质疑。
很多时候，创业者觉得自己必须讲一个大故事，才能吸引别人的关注，才有资本愿意投资，才有人才愿意加入。
如此一来，做一件事情就变成了都在追风口、说大话，然后希望通过一个大故事吸引资源、吸引人，再把事情做起来。今天很多创业者都是这样想的。
实际上，在0到0.1这个阶段，创业者首先应该考虑的是有没有清晰的用户价值，然后才是成长速度够不够快。在这个阶段，只有用户价值和成长速度才是创业者最应该关心的事情。
3.加速度比初速度更重要
我一直在强调做小，究竟怎么才能做小呢？做小了之后公司又该如何成长？
我想谈的一个观点就是，加速度比初速度更重要。
我们总是希望有很大的初速度，希望一出生就很耀眼、业务就很好，处在万众瞩目的跑道上。
事实上，过去我们看到的一些企业刚开始确实因为所在的跑道好，创始人背景好，有很多的资金投入，但做着做着公司就没了。
这样的案例很多，为什么会这样？如果画一条成长曲线，一种是一开始起点很高，也就是初速度很大，但它一直保持着平的或者很低的增幅。另外一种，一开始接近于零，初速度很小，但是加速度很快。
最后，一定是后一条曲线远远超过前一条曲线。所以，加速度很重要。天天都在进步、天天都在成长，你很快就会超过一个起点很高的公司。
易到也是这样。首先是跟优步的对比，2014年易到和优步谈合并的时候，我们互相开放过一段时间的数据。
当时优步的数据并没有很了不起，至少跟好几百亿美元的估值是不匹配的。但他们始终强调一件事情，就是对比微软、谷歌和脸书的成长速度。
“优步是美国科技界有史以来成长最快的公司”，这句话给我留下了很深刻的印象。所以现在比规模大小，只是在看存量。对于一个处于0到0.1阶段的初创公司，存量并没有那么重要。
再对比DD，也能发现同样的问题。总之，持续进步的力量太惊人了，哪怕起点再低，天天进步，用不了多久就能超过别人。
4.没有绝对的坚持
对于一个初创公司来说，成长速度很重要；反过来看，如果一个初创公司成长得慢，创业者就开始对自己产生怀疑，觉得一定是哪里出了问题。
创业者产生怀疑很正常，我们只需要判断这件事情应不应该继续坚持，其实这还是得回到成长速度上。初创公司成长很困难，这就说明是有问题的。
就好像刨地，刨了半天一点不动，不是地太硬，就是地方不对，要不然就是锄头不好。如果在这种情况下坚持刨，意义也不大，消耗了体力和资源不说，最后你还是会放弃。
遇到这种情况，你肯定得停下来，同时认识到停下来也很正常。有时候创业者会有一种这样的心态，觉得放弃了好像不对，既没法跟员工交代，又没法跟投资人交代。
这时候，你心里也没谱，可还是忽悠团队，说“没问题，跟着我走，最后一定能走出来”，这种打鸡血的方式对于真正解决问题其实没多大用处。
停下来，并不代表放弃。
创业遇到走不动的情况很正常，没必要坚持说“这条路一定是对的”。
初创公司找错方向很常见，这个过程中没有绝对的坚持，更没有必要心存侥幸地坚持。
当然，如果你真的很笃定，看到了这条路的光亮，就继续走下去，哪怕你的判断最后是错的，也死而无憾。如果心里没那么确信，只不过是觉得应该要坚持就命令自己相信它，这是没有力量的，因为真诚比什么都重要，更不能拿“坚持”两个字忽悠团队。
当你不确定方向的时候，最好先验证你的设想，不要忘了我们兜里是没钱的。
如果心存侥幸，做了一段时间之后才发现不对，于是彻底否定正在执行的A方案，马上跳到B方案，可你怎么就能证明B方案一定是对的呢？
这个时候人的心态特别容易焦躁，特别容易出现赌徒心态，觉得既然前面都输了，就把所有的钱放到B方案上。
任何事情在未经证实前最好不要大规模投入。作为初创公司，我们不能按照大体量公司的打法去规划自己的成长路径。
当然，在融资的时候，创业者还是需要想办法融更多的钱，只是不管有多少，都要记住这点：钱是有限的，所以要特别谨慎地花钱。
5.基业长青
“基业长青”和打“持久战”有相通之处。
我认为，它不仅适用于初创阶段的创业者，也不只适用于创业者和企业家，还适用于所有人。
举个例子，如果你要活120岁，那么就可以不在乎现在的时间表，不一定非要在30岁成功、40岁实现财务自由或者所谓的成功。
对企业来说也是一样的。如果一个企业要做300年，那么也不急于一时之功，更不需要今年马上就做到成功。把时间感拉长了，就会发现很多事情做起来更从容。
你可能会疑惑，我刚才还在说要追求加速度、成长要快，现在又要把时间感拉长，要从容，这不是自相矛盾吗？其实并不矛盾。
从我个人来说，当我把自己的时间感拉长了之后，我得到一个全新的感悟。原先我特别反对所谓的“基业长青”，但当我自己的时间感改变之后，有一天我突然理解了，基业长青并不是在提倡保守，而是一种生存哲学，一种更积极的态度。
基业长青不是为了“长青”而去躲避风险，而是站在未来考虑现在。在未来，你肯定会面临一个全新的时代，它的大势是什么，将去往哪里。
如果用未来的视角审视现在，你会为了未来那个时代思考今天该做些什么，提早为未来做好准备，用更积极、更勇于探索的态度经营企业，这才是基业长青的方式。
二、如何应对低谷？
首先，不要因为暂时的挫折和困难，就忘记了提高公司价值的根本使命。当一个公司身处低谷的时候，和公司表面上的财务安全相比，公司价值依然是最重要的。
究竟什么是公司价值，公司价值最终通过什么体现呢，我觉得首先体现在业务本身有没有用户价值，即有没有为足够多的用户提供了真正的价值，以及价值是不是足够大。
过去几年，我们确实比较容易受到竞争、投资、增长等方面的压力，可通常大家却选择在营销端做太多粗放型的投入。
大量烧钱到底有没有创造更好更大的用户价值呢？
不能说一点没有，但往往耗费太多精力，事倍功半，甚至会陷入泥沼。如果吸取教训，未来我们面临的挑战就是扎扎实实地为用户创造价值，从而体现公司价值。
要下苦功，把融到的钱更多地用在打造公司的核心业务上，真正打造为用户价值服务的核心能力，而不是简单地在营销上烧钱。
我们更不是要去冬眠，而是要更坚定地投入，下更多功夫去做好这件事。为此，我们要更勇敢地争取资金，甚至可以降低身段去融资，争取已有投资伙伴的理解和支持，同时用更符合现实的方式去融资。融到新的钱，用好这笔钱，扎扎实实把公司的价值做出来。
我相信，只要走在正确的路上，把方向和未来想清楚，任何一家踏实的公司，都能够取得投资人的理解和支持。
老投资人是企业最好的朋友，他们已经真正和你站在一起了，他们陪你走过了一段路程，所以更了解你。
与其寻找新的投资人，把希望放在用一个崭新的条件去吸引新的投资人，不如继续用心取得老投资人的支持，一起走过这段艰难的岁月，迎来的肯定是双赢。
三、如何突破瓶颈？
1.保持清醒的认识，不要全盘否定过去
在瓶颈期，首先要清醒地认识到，公司处于瓶颈是一个正常状态。这是面对瓶颈的第一点。好比一个人会生病、青春期会长痘，这都是一个必然会经历的状态，所以不需要为此焦虑。
只有这样才不会陷入团队之间的相互埋怨，否则那种离心力或者内部的怨气会进一步加剧矛盾，就更无法突破瓶颈，因为团队都散了。
当你知道自己遇到了瓶颈，肯定会希望有所突破，那么第二点就是：不要指望那么快突破，瓶颈就是一个漫长的隧道。
也就是说，当意识到公司正处在一个瓶颈期的时候，你不要指望火车很快就过去。即便火车在隧道里只穿行10分钟，对你来说也会感觉很漫长。
这时候，我们必须要乐观，笑对瓶颈，享受一下黑暗的隧道，不要急于突破瓶颈，虽然我知道你肯定很想突破。
接下来我们就会想法子突破瓶颈，这也是我要说的第三点：不要急于否定自己全部的过去，说过去哪儿做错了，哪儿做得不对，其实并不是，可能就是时机不到。
比如易到，我们曾经为了支付的问题纠结了好久，想了好多办法。那个时候我们一直想解决支付的问题，想用SP（服务提供商）的方式发短信确认，再找中国移动代扣话费，弄个移动卡、神州行充值，再与信用卡直连，诸如此类。
但是现在回过头来看，实际上当时这个问题就是因为移动互联网的基础设施还没有建好，移动支付的条件没有到来而已。所以那时候即便做再多的努力，也是事倍功半。
回过头来看，我们应该怎么做？就是应该意识到这个问题的本身是移动支付和移动互联网的基础设施不完善。
在这种基础环境下，我们最应该做的不是解决支付问题，而是让用户先享受这个服务，直接线下支付。
至于这个服务是不是通过我们完成闭环，没那么重要。至少我们实现了部分价值，让用户通过一部手机打到了一辆车。
甚至在当时的条件下，我们干脆就只做连接，交易、计费都不用做，这就已经完成了我们应该做的事，剩下的就是等待时机成熟了。
我比较同意雷军的一个观点：顺势而为。如果这个“势”不到，做很多东西都会很累。上山推石确实很累，走一步退两步，你觉得付出了很多努力，但结果总是不尽如人意。
举个例子，比如早期的外卖网站，虽然找到了用户的痛点，即点餐、送外卖，做得也还可以，但是为什么那一批网站没有做起来，反而现在提到的外卖都是美团外卖、饿了么呢？
关键还是因为做互联网不能跑得慢，我们必须跑得足够快，不能觉得遇到瓶颈，又想着做的事很伟大、很复杂，因此就心安理得地慢。当慢了的时候，就要及时做出调整，尤其在瓶颈阶段，我们必须做出各种各样的调整。
2.战略摸索期应如何调整？
既然是瓶颈，你要踏入的是另外一条路，也就是战略的摸索期。所谓摸索就是你根本不知道哪条路是对的。
在这个时候，团队往往自己搞不定，他们会指望CEO变成大神，告诉他们到底应该走哪条路，而且天真地认为CEO应该能告诉他们走哪条路。
但是CEO也是普通人，他可能也迷茫。可团队不会这么想，反而会觉得CEO没主意，是CEO不对。
所以，越在这个时候，CEO越应该告诉大家，我们现在就是处于一个迷茫期，就是要摸索，大家一起来探索，而这不是我一个人的责任。
还有一点是我最近学到的。一般遇到瓶颈，我们总以为既然现在有问题，就贸然否定现在执行的方案A，说应该走方案B，但其实也没有人知道方案B一定是对的。
再者，方案B并不是唯一的选择。我们可以看到同样的一类企业，虽然同时出发，但是它们后来长成的样子可能完全是不一样的，它们自己的选择决定了未来的路。
所以，我们寻求成功的过程，没有标准的答案。想明白这一点，对处在瓶颈期的我们会有很大帮助。你会发现争论方案A与方案B的对与错，没什么太大意义，因为可能都对，只要坚持做下去就好。遗憾的是，我们很容易否定前面的事情。我遇到的很多企业都是这样。
“爱回收”刚开始的时候也没有突破用户的问题，根本不知道去哪儿收手机，即便购买了巨大的流量，用户也没上来。可是从趋势上分析，每年手机的销售量越来越大，理论上存量的手机也会越来越多，用户就应该换机，实际的情况却是用户还是不会去换。
街头发传单也好，弄机器也好，开店也好，都没有实际效果。但度过瓶颈期之后，爱回收一下子实现了突破，怎么做到的呢？
从“以旧换新”这个点切入，现在它80%的量都是来自以旧换新，京东也给它贡献了很大的流量。话说回来，在瓶颈期时除了战略上需要突破，你还要知道突破并没有标准答案。这个时候，我觉得公司内部更不应该相互否定，也不要心存侥幸。
什么叫心存侥幸呢？就是说方案A不行，所以认为方案B一定行，然后就全部投入到方案B上去。一定不能这样，这个时候应该把可能性通通列出来，不要陷入某一个选项，而是应该派出“侦察队”去摸索。
这就是一个战略摸索和试错的过程，相当于我们公司当下就是去做战略摸索，甚至可能接下来两三个月的时间都在战略摸索期。这时候预算得有限，人数也得有限。
在整个公司处于瓶颈和突破阶段的时候，最怕的是还没怎么样，内部就进入了相互否定的状态。这对公司的战斗力是最大的破坏。
所以千万不要埋怨，而是要把多种可能性排列出来，在代价有限的前提下去摸索。这里有个特别好的例子。
阿里面对过很多挑战，经历过多次的生死抉择。当时在国内，有B2C（企业对消费者）模式对淘宝C2C（个人对个人）模式的挑战，在美国还有一种购物搜索的模式——电商搜索平台的存在。
这三种模式大家都看不清楚，谁也说不清楚电商未来的发展方向到底是什么。于是马云就想了一个办法，把整个公司一拆三，淘宝商城做B2C，原先的淘宝C2C也继续做，然后还有一淘，对抗电商搜索。这三个团队的目标就是把对方干掉。
做了半年，很快知道谁行谁不行了。最后的结果也被验证出来，在中国没有独立的小B2C平台存在的可能性，购物搜索这种模式也就根本不可行，于是阿里就把做购物搜索的一淘团队重新塞回阿里体系内，现在看来这是非常成功的一次战略探索。
因此，在战略探索期，不管你的模式想得有多好，没踩实之前最好不要大规模投入，不要一次在一个模式上花太多的钱，而是应该选择小规模地试。
创业者最怕的就是自己忽悠自己，认为一个单点模型证实了，其实那一个点并不是单点模型。这些在没有踩实之前都只能是小规模的测试。所以我现在给创业者的建议是，多融钱少花钱。融资的时候，趁着别人支持你，要玩命融。
融了之后要谨慎地花，模式没踩实之前一定不要花大钱。这都是我当年的教训，融了钱就玩命花，结果损伤一大半，搞得自己很被动，那个时候就更不敢试了。
3.找到创业的初心
在战略探索期，还要有一个坚定的信念。这个过程可能不是很顺利，结果可能也不好，那么这个支撑你走下去的最坚定的信念是什么呢？
就是回到原点，找到初心，即当初为什么要做这件事？这件事情有没有发生变化？回归初心去考虑，也可能你会发现事情已经发生了变化。
比如当初的飞信，可能本来也有很大很好的理想，但在那个时间点上，历史条件变了，智能手机的时代出现了更便捷的通信方式，用户对短信的需求已经没那么强烈。既然这个基本面已经改变，就不需要再坚持了。
还有易到，我们的初心叫“随时随地私人专车”，这个初心应不应该变？我现在回过头来看，它是有价值的，可能不需要变，不管中间多么曲折，都应该坚持。
我们可以怀疑路径、怀疑战术、怀疑执行，怀疑一切都可以，唯有一点不可怀疑的就是初心。
初心本质上也是信仰。你相不相信这件事情、愿不愿意为此付出足够的努力，这才是回到初心。
我的一个启发是，要把自己的初心时刻放在不同的边界去想问题。比如，“随时随地私人专车”，这句话可能每个人的理解是不一样的，我当时就非常强调专车、私人专车，所以就认为它应该是取代那些本身有司机的人。
现在看这个边界太小，全北京有专职司机的又有多少人呢？当我把这个边界放到这么小的时候，已经把事情的格局想小了，因此才造成战略选择上的问题。
如果同样是这几个字，但把边界放到给所有人提供服务，那后面我的选择肯定不是那样，而且会更务实。比如“随时随地”，如果一定要选择其中一个，到底是“随时”重要还是“随地”重要？
我觉得这才是一个比较高水平的战略思考，光喊口号没有意义，因为口号如果不落实或者不能分解成一个现实的战略选择，它就没有任何意义。
如果当时想实现“随时随地的私人专车”，就分解这几个字分别要做的具体事情，可能也就对了。
比如选择“随地”，到底应该是多少个地方？是200个城市、100个城市，还是北京全域，或者仅仅是城区全域？
所以，应该把它分解为可执行的具体目标，否则就毫无意义。再比如“随时”，是7×24小时吗？
我们当时就是这么理解的，认为就是7×24小时，所以那时候虽然一天才200单，但我们很早就布了一个7×24小时的客服中心，设置了400客服电话，现在想来这么做的实际意义并不大。
所以在瓶颈期的时候，必须一点点地积累具体的进步，才会让整个团队产生巨大的前进动力。只是这个时候目标一定要小，要学会享受“小”。
之前我在谈战略的时候也谈到了，愿景要大，战略要小。
现在谈瓶颈期，我还是类似的观点。突破瓶颈的过程可能就像挖一口井，突然有一天，一个泉眼真的被你挖到了，就井喷了。井喷往往不是被规划出来的，而是在你不懈的努力下不经意等来的一个意外惊喜。
对瓶颈的突破也是这样，它不是规划出来的。这几年我发现在中国互联网或者全球互联网领域，能在一个跑道上坚持下来的，基本上都是因为没犯错或者少犯错才活下来的。
当你在一条正确的大跑道上，只要有足够的坚持，把对手都熬死了，可能也就胜出了。因为站在投资角度考虑就是这样的，在一条大跑道上，总得至少选一家来投，投谁呢？
只能说投那个存活率最高的。如果你能够保持初心，坚持下来，你就是存活率最高的。再补充一点，在初心这件事上，没必要钻牛角尖。
在不同的时代背景下，重新去看待你的初心，重新理解它，看看基本面有没有变。
比如，AI的时代来了，一个新的智能时代来了，怎么结合时代背景理解你的初心，这是一个蛮难的思考过程。可是如果不去思考，就更不会有自我颠覆。你看微信对QQ的颠覆，阿里自身的颠覆，成就了它们的今天。
如果阿里最初就像慧聪那样做B2B，没有去做淘宝，就不可能有今天的阿里，可能只是另一个慧聪。慧聪值多少钱呢？4亿港元。这就完全不一样了。
阿里的初心是让天下没有难做的生意，回溯这十几年，这个脉络很清楚。
可我还是觉得需要放在不同的背景下去理解这件事情，一方面坚持初心，另一方面不断突破自己在认知上的局限。
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