北大管理专家：员工要有“感恩之心”，任正非当场反驳：没那必要
不给钱，只谈感恩，这样的公司你能呆得下去么？
有一次，一位北大管理专家到华为讲座，任正非亲自去学习。会场上，当专家提到“员工要对公司有感恩之心”的时候，任正非脸色沉了下来，大声打断了专家：我认为您说得不对。一个出钱，一个出力，各取所需而已。员工没必要感恩公司。
一直以来任正非希望华为员工保持对钱的饥饿感，不满足，而非感恩。
任正非曾说：“我最怕员工私下说，谢谢任老板，我没做什么，反而给了我这么多钱。”
一、什么是所谓的“感恩文化”？
如今很多企业管理者经常在公司内部宣讲“感恩文化”，而所谓的“感恩文化”，往往是片面地让员工对公司提供的平台感激，对给予的薪资待遇满足，遇到困难不抱怨，对老板忠诚，这种“感恩文化”更多强调员工少谈回报、多去奉献。
但这明显是违反人性的。企业与员工之间应是各取所需、利益互换、动态平衡的关系。如果企业满足不了员工们的物质财富需要和自我价值实现，凭什么要求员工死心塌地跟着公司呢？
如果处处都要谈感恩，靠情感来维系，只有道德上的约束，没有物质层面的回馈，那这种“忠诚”也只是空中楼阁，随时可能塌陷。
二、华为值得感恩么？
华为每年管理费用开销超过1000亿，论“感恩”，毫无疑问华为是值得被感恩的。
其一、物质财富
华为给予的薪资待遇远超同行业的公司，从上世纪末，华为的薪资便比中兴、大唐、巨龙等通讯公司高一个档次。如今，任正非开启“天才少年”计划，连应届毕业生最高都可以拿到201万年薪。
不同于其他企业的“996”、“715”、“大小周”，虽然华为也存在加班现象，但给的加班费非常丰厚，年底的股权分红和期权收入都很足。
其二、自我价值实现
早在2009年，任正非在市场部奖励大会上就指出：要让听得见炮声的人发号施令。一直以来，华为不断地将权限下放给一线部门，比如：一线的员工三人一组形成“铁三角”，对项目全权负责；已经形成制度的流程无需再向上级汇报，按原有流程执行；总部部门的职责不再是发号施令，而是帮助一线部门协调资源调配，让一线员工完成项落地。
充分地放权，让华为一线员工更有成就感。
正是这么重视员工内在需求的一家公司，他的创始人任正非却直言：员工不需要感恩公司。
三、管理专家大谈“感恩文化”，任正非回怼
2016年，在华为一次内部培训会上，任正非邀请了北大BiMBA商学院院长、管理专家陈春花给华为员工分享管理心得。在这次分享会上，陈春花分享了自己多年研究的管理经验，与华为员工进行深入的探讨，任正非受益不浅，一直点头赞同。
唯独在一点上，双方的分歧很大，那就是“感恩文化”。
程春华认为公司培养员工，员工得到了成长，员工需要感恩公司。没想到这段发言被任正非直接打断，任正非反驳：员工不需要感恩公司，各取所需而已。员工要感恩公司，那肯定是我做错了。
因为，一定是员工的能力不够，而华为给他的，超过他本身对公司的贡献。如果一定要提感恩的话，公司应该感谢所有的员工，如果没有他们的努力奋斗，就没有今天的华为。
员工和企业之间，员工付出劳动，企业给予报酬，不见得绝对匹配，但属于价值交换，动态平衡，不存在是否感恩，这是一种获取与给予的“契约精神”。
四、不必感恩，价值共生
华为重视“契约精神”，强调的是员工付出就有回报，新入职的员工项目做得好，一样可以比23级总裁的薪资高。简单来说，华为希望员工与公司一起创造价值，把个人价值和集体价值最大化，互相成就。
这种企业管理思维和模式是一种“价值共生”的模式。
这是任正非眼中，华为与华为人之间的关系，是充分给予、信任的“契约精神”，而不是用情感的羁绊来束缚员工。
1987年任正非退伍创业华为时，便着力用制度化、流程化管理华为，而非道德约束。为此任正非还专门斥40亿元巨资请美国IBM做咨询顾问，传授经验。时任IBM总裁郭士纳告诉任正非：华为进行“IBM化”改革之后，任正非不再拥有权力，拥有权力的是流程。这样的组织体系更透明、更一视同仁。
从此，任正非在华为内部也打响了“狼性文化”的口号，希望员工靠拼、靠抢、靠不满足的饥饿感，靠自己的努力，争取更多的物质财富。
如果一定要需要感恩，那就应该感恩员工自己，因为一切都是自己奋斗创造出来的。
五、何必感恩？“分赃”分得好，更能留住人才
华为从成立之初就一直对标西方的科技巨头，在复杂又激烈的环境生存下来，从上世纪年代末的“七国八制”，到如今的“芯片荒”，打感情牌的企业员工早就“大难临头各自飞”了。而华为为何还有如此强的凝聚力呢？
任正非的回答很简单：因为“分赃”分得好。
很多公司只有固定工资和奖金。而华为却有固定工资、奖金，股权分红、期权收入，四大收入来源。随着华为员工工龄越来长，工资占比会越来越小，股权和期权开始占大头。比如员工工龄满5年的话，年底分红可拿到20万，满10年以上的员工，年底分红款已拿到50万。对于华为很多员工来说，工资只不过是零花钱。
六、结语
北大管理专家提出来的“感恩文化”，或许有它的道理，但很显然，华为并不适用这种文化。
30年多年来，华为能够从一个交换机代理商发展成为通信巨头，靠的并不是“情感约束”，不是打“感情牌”，而是与员工相互成就，价值共生。
不给钱，只谈“感恩”，这样的公司怎么会有前进的动力？