在项目管理过程中，项目成员不能及时完不成任务，应该怎么做?

我觉得对于很多PM而言，这个问题应该都说很亲切，反正我是很多项目中都有遇到，无论是前期自己甲方这边的需求团队提交业务需求方案，还是后期乙方小伙伴交付需求原型还是交付业务测试版本，也有比大家项目小会上约定的时间晚交付，或者质量打很大折扣；我更多想从2个角度来分析界定：

(1)甲方成员(也就是自己公司的)不能按约定时间完成任务；

(2)乙方成员(自己项目实施过程中)不能按约定时间完成任务；

【甲方不能按时完成】

这种问题一般多在产品前期的业务需求沟通中会发生，半年前有个商城项目，之前根据业务类型分工，涉及到3个部门，于是组织相关业务部门开了一次动员会，明确分工；后续又开了一次任务分工小会，并把相关任务事项与完成时间节点都跟大家沟通了,大家的问题也明确后，就各自领任务回家了，但是到了交货的时候，总有几个业务部门不是deadline一拖再拖，就是deadline直接无视；后续也私下友情提醒与沟通了几次，但是还是效果不甚理想，但整个商城项目的需求完成时间节点又被大领导卡在那里； 于是,多方分析并与相关业务部分的领导有过沟通，然后把这个项目风险给暴露给了负责这个商城项目的大领导，后面大领导召集了一次各业务部门一把手的会议，把这个事情给推进了，虽然由此耽误的时间，但是至少也将这个项目本身的时间延长了，而不是因为项目失控导致的，毕竟这种跨部门沟通的时间损耗确实不可控。

【乙方不能按时完成】

我觉得还是蛮擅长处理这个，pmp系统学习中,很多的东西都可以用于跟乙方小伙伴组成的项目开发团队一起进行项目管控。回家的路上总结了下，我所经历过的几个项目中,乙方小伙伴不能按时完成任务无法原因有几个:

1、乙方负责提供原型图的小伙伴，错误估计了原型图交付时间，同时因为自己公司内部相同资源在多个项目里交叉使用，导致我的项目阶段交付物(原型图)没按时完成。

【此种情况】我一般都是第一次跟对方项目经理沟通该资源的时间排期，以及当前阶段主要参与及重要负责项目，然后跟对方商定后重新跟一个时间，毕竟事不过三，下次如果第二次甚至第三次出现相同问题，我会要求乙方PM换人(更高级别的相同种类资源)来如期完成任务；

2、乙方小伙伴私自临时请假(但是没有跟我们提前沟通)导致逾期没完成任务，作为甲方，我们并不是资本主义的包工头；但是，我觉得既然是大家约定好的交付时间，即使乙方小伙伴临时有必须要请假的事情，至少也要提前跟我们商量下，给个能候选如期完成任务的方案或者告诉我们自己后续如何赶工来如期交付；

【此种情况】其实觉得还是项目一开始，跟开发团队中各乙方小伙伴约定好原则，大家和谐沟通，要保持信息对称性，我最近刚结束的一个项目就是如此，这样大家互助互帮，才能尽可能减少项目不必要的风险；

3、乙方小伙伴确实太粗心大意，做事有点不细致，导致经常丢三落四；我的第一个项目就遇到这样两个乙方小伙伴(一个是产品经理,一个是测试人员)，在我再三跟他们沟通，还是如此之后，我直接给他们PM投诉，把他们换掉了?

【此种情况】说来说去，还是要对于项目的每个环节制定严格的里程碑验收标准，以及项目成员内部沟通原则；不然容易头痛医头、脚痛医脚，要对症用药；尽可能在自己力所能及范围里减弱或处理掉以及发生的风险，同时积极去预防可能出现的潜在风险。

4.复个盘

其实我觉得项目管理，自始至终还是那句话，对风险的识别及管理，参考既定的项目进度计划去管控，遇到一些问题要积极去分析问题原因并解决，更重要的是要分析问题产生的原因，然后在解决问题之后把解决办法以及导致的原因记录去风险管理库，(比如估计项目进度不够精确，对于项目中成员完成WPS中时间的估计不够精确等)在后面其他的项目中也是一种借鉴；总之就是要从个性问题中去总结共性，同时思考连串的可能共性问题，去尽可能提前解决掉一些。

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