物企是如何讲故事的
恒大物业军令状背后资本“故事”
增值服务穿上“新衣”
除了在规模展开正面交锋外，各家业务板块也在暗自较量。在基础的物业管理服务之外，增值服务便成为他们决一胜负的杀手锏，为提升利润率，物企开辟增值服务战场，各显神通。
物企增值服务一般分为两大类：非业主增值服务和业主增值服务。前者主要服务对象是开发商（to B端），多以项目前期咨询服务、案场服务、验房交房等为服务内容；社区增值服务内容垂直细分百花齐放，服务对象是业主（to C端），包括二手楼的中介服务、线上线下商品销售、家居装饰装修、楼宇广告、医疗教育等。
除了规模之外，讲好盈利故事是至关重要的。单一的规模指标都不足以诠释物业公司的成长性。当下， 科技、绿色、医疗健康、教育服务、智慧社区等新标签正逐渐代替物管行业的传统老旧，消费升级和产业转型之下，物企正在通过整合优质资源，提供多元化、差异化的增值服务，打造新的盈利增长曲线，撬开天花板的能力决定了物企金矿究竟有多大。
据克而瑞科创统计，2020年中国地产数字力TOP20的物企中，过半数企业在近2年内进行了更名。加入了“服务”“科技”“智慧”字眼。更名后，三家企业于2020登陆资本市场，分别是融创服务、世茂服务和金科智慧服务，而它们在增值服务营收占比上均已超30%，位居行业前列。
金科智慧服务，多年来持续围绕业主高频生活需求，配合科技智能技术，打造了覆盖“食、住、行、游、购、育”的全方位增值服务，如无人超市、智能充电配套，实现“100米智慧生活圈”；与平安好医生、阿里健康深度合作，实现全科医生24小时在线咨询服务等。
未来，金科智慧服务将以“服务+科技”“服务+生态”为基础，为业主提供不动产管理、美装美居、社区团购、社区教育、旅游出行、养老等各类增值服务。
对物企而言，社区增值服务是待发掘的蓝海，但如何掘金这片蓝海也是许多企业面临的难题。
物企在打造细分领域优势过程中存在规模化效应和专业壁垒，有针对性地选择与其他行业优秀企业进行合作，实现资源互补，使多元优质服务精准触达广大用户，产生叠加效应。
物企讲好新故事 人才来支撑
被誉为“全球第一CEO”的杰克·韦尔奇先生说过：“我们所能做的一切就是把赌注押在我们所挑选的人身上”。由此可见，人才在企业发展中的重要作用。
随着物业服务边界的扩展，对于物业服务的要求也随之增高，企业吸引人才、留住人才的举措之后，更需要厚植人才发展的“土壤”。
部分物企人才需求上升企业战略，以绿城服务的培训体系为例，从资格认证体系来看，从A到G1一共15个级别，对应着不同阶段的培训计划。“柠檬计划”是针对绿城新员工培训，“启航计划”和“远航计划”主要是针 对项目和公司的经营班子梯队人才培养和储备，“领航计划”是总经理梯队人才培养和储备。完善的培养体系可以为员工的发展起到指导作用，同时也能让企业通过不同的计划选择到合适的候选人。将人才招募之后，企业逐步加强并规范丰富化企业内部人才培养体系，设置透明化晋升通道才能确保人才成长。
物业同样由于进入不熟悉的赛道暴露多项短板。目前的物业企业营收主力仍来自于传统物业管理业务，人才、观念、模式等短板多方限制了增值服务的发展。
首先，人才方面，增值服务方面人才配备不足，有些增值服务对人才对技能的要求很高，像社区教育的成功离不开成熟的教育团队；又比如所服务的业主数量，有些增值服务（如社区电商）具有规模效应，当覆盖业主数量不足时，会表现得不够高效。其他影响增值服务开展的因素还包括企业的资金实力、计划开展的增值服务类型等。
其次，技术方面，随着大数据、5G、物联网等技术不断融入居民生活，物业行业在互联网方面的知识储备和经验都较为欠缺。
最后，思维方式方面，传统的物业模式经营思维需要进行全面颠覆，困难极大。
物业企业想要在增值服务业务“出圈”，并不是一件容易事。谁能率先针对人才、技术、模式等探索有效的供给侧改革，才能在蓝海中领航。
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