系统结构最后一种组织形式我们称之为系统结构。华东师范大学商学院副院长、教授叶德磊在评价“苹果公司”时曾说，苹果聪明和可怕，不仅在于它超前的技术设计理念，而且在于它对全球范围内产业链的充分利用和有效整合。产业链本质上是社会分工的体现，对产业链的利用就是对社会分工网络的利用。以长度相当于一张信用卡、宽度仅相当于2/3张信用卡的iPod来说，其微型硬盘、解码器、PCB板等由日本东芝、韩国三星和荷兰飞利浦等国际知名企业提供。电池、充电器、触摸滚轮和耳机等主要由中国台湾和大陆的企业提供。这是就零部件的供应而言。就代工生产而言，苹果公司将iPod的代工生产资格给了4家中国台湾企业，分别是广达电脑、英华达电脑、富士康和华硕电脑。这些代工企业又主要通过在中国内陆的生产基地生产，以充分利用中国内陆的丰富、廉价的劳动力资源。就销售而言，苹果公司一是利用沃尔玛的销售渠道；二是通过专门设立的专卖店；三是通过寻求有意向的经销商和代理商进行销售。在整个产业链的协作下，小巧、轻盈的iPod在美国市场上亮相的售价为299美元。没错，这就是系统结构，他是工作小组设计原则的一种延伸，并非由个人形成的团队，而是由各式各样不同组织建立的团队，就像苹果的产业链一样。他们或许是政府机关或任何数目的民营机构；可能是大学或个人研究者；可能归属于中央组织的部分组织，负责任务并直接受其控制……系统设计视任务需要而使用所有其他的设计原则：功能组织和工作小组，联邦和虚拟分权。第一次使系统结构的『模型』显现，而成为组织设计原则的，是在一九六〇年代美国太空总署（也就是NASA）航空计划的组织中。西勒斯和钱德勒在关于NASA的书中，描述在日本使用长达一百年的一个系统，虽然他们可能并不了解这个系统。日本大型企业、供应商以及配销商，在一种类似于NASA与其供应商、转包商以及伙伴的关系中工作。有时候，日本大型企业对其供应商具有完全的拥有权。但更多时候，他们对供应商只有少数拥有权，或根本没有拥有权。供应商只是被整合进“系统”。同样的，日本大型企业也经常倚赖贸易公司，这些贸易公司是独立的，也是被整合的。在这些大型公司的关系间，形成了一种产业团体（Zaibatsu,财阀），这个团体可与NASA为了自己所需而发展的关系相提并论。很清楚的是，跨国企业必须发展一些非常类似系统结构的东西（比如苹果），这些组织的共通点是，需要整合文化及价值的多元性，变成一致的单位。每个系统的构成要素都必须以自己的方式工作，根据自己的逻辑及自己接受的规范或行为，才能有效运作，否则它一点都不会有效率。所有构成要素都需要朝向一个共同目标工作。每个要素都必须接受、了解，以及实现自己的角色。这只能透过直接、有弹性，以及量身定做的关系达到，这个关系包括了人与人之间，或团体间的关系。他们根据这些关系产生人与人的结合与互相信任，在不同的行为、观点，以及彼此所认为的“正确”与“合适”中，搭起了桥梁。例如，NASA就面对了大政府机关中一些重要单位在价值及文化的差异，有些单位是由习惯美国军队方法的人所组织，组成成员。但其他单位却是根据德国出生，以及德国训练的太空科学家所建立及营运，例如冯布劳恩（Wernher von Braun)及其助理人员，运用传统的德国方式管理。其所合作的企业之中，有些非常大（例如泛美航空公司，Pan American Airways),有些则相当小，它们都属于团队中的“伙伴”，而不是转包商。它们并不制造或交付预定规格的某部分，而是规划、设计以及营运、整个太空计划的（神经计划），例如在甘遒迪角庞大的发射火箭之设施。其他“团队成员”是个别的大学科学家，在他们自己的实验室独立工作。当NASA第一次开始的时候，主导他的科学家那时相信控制将会使系统运作，特别是以电脑为基础的咨询。他们很快就醒悟了。在西勒斯及钱德勒的书中有个经常提及的论点，就是面对面人际关系的重要性，不断开会的重要性，以及使人们参与决策流程的重要性，甚至是与他们工作的指派迥异的决策。NASA的关键经理人花了大约三分之二的时间在会议，而大部分的会议都是那种乍看之下与他们的任务不直接相关的事情。人际关系是防止系统破坏唯一的事情。系统结构总是不断需要仲裁不同系统间成员的冲突，不断宣告关于方向、预算、人员、优先次序等的争论与裁判。最重要的人员总是花他们大部分的时间维持机构运转，不论他的工作执掌或指派任务是什么。没有其他的组织结构，在产出及内部凝聚努力的比例系统结构一样不适宜。同时，使系统结构发生作用的要求非常严格，需要遵守下面的规则第一、需要绝对明确的目标。目标本身可以改变，以及迅速改变。但是无论在任何时间，目标都必须明确。系统每个成员的工作目标必须从整体目标导出，以及直接与其相关。换句话说，唯有从彻底思考“我们的业务是什么，以及它应该是什么”的工作被严肃对待，以及被卓越实践，系统结构才可能发挥功能。接着它需要谨慎地从使命及目的中，发展出作业目标以及策略。第二、普遍沟通责任的需求。系统结构的每个成员，特别是每个经营团队的每个成员，必须确定使命、目标，以及结构充分地被每个人了解。而每个成员的怀疑、问题及意见都被听到、被倾听、被尊敬、被彻底思考、被了解，以及被解决。再以飞利浦公司为例，这家企业再造是根据联邦分权化。但是因为飞利浦在地理、科技以及产品上的多角化，其高阶经营大致上是个连结许多国家的“系统”——一个十人的管理董事，十三个全世界的产品团队，以及多达六十个国家的高阶经营团队。在飞利浦，“管理”代表不断的沟通、咨询、谈判。飞利浦大部分的关键人员是荷兰人，他们从公司晋升上来；但是他们多元的特定关注、工作指派以及环境，创造了许多文化差异性，使得只有持续不断的关系才能建立共同愿景、共同努力以及有效决策。第三、团队中的每个成员，例如每个管理的单位，都需要负责超过其工作指派的责任。事实上，每个成员必须负起高阶经营的责任。为了获得成果，每个成员都需要“高度自主负责以及创新机会，甚至改变规划。”同时，每个成员必须努力知道整个系统正在发生什么。无论如何，整个结构必须有明确的目标，高度自我规律，以及高阶经营者负起关系及沟通的个人责任。对大部分的经理人而言，系统结构并不是个人直接关切之处。虽然在跨国企业中，任何经理人如果想要有效运作，都必须学习了解系统结构。系统结构绝不会是组织偏好的形式，因为它太过困难了。但它是一种重要的结构，而且是组织设计者必须知道、需要了解的。
