《管理：责任篇》第三十六讲：从成本中心到利润中心
前面我们谈到了多元化的两类压力，一个心理上的压力，一再重复做同样的事，人们常会觉得厌烦。大多数人希望做一些不一样的事，否则就会觉得工作枯燥无味。另一个则是来自不当的规模，我们也介绍了“向前整合”与“向后整合”两种策略。除此之，还有一个多元化经营内部压力是，公司试图将内部成本中心转变为收益生产单位。这是可以理解——事实上也是值得称赞的。李昻斯公司(Lyons & Company)原本是1890年代伦敦一家承包宴会伙食的业者。后来事业越做越大，陆续开设颇受欢迎的连锁餐馆，供应物美价廉的食品。到了1914年，它的茶馆已成为伦敦街头的路标。接下来，它在原来的市场继续多角化经营的脚步，筹建大型餐厅，设立著名的“街角餐馆”(Corner Houses)、兴建平民旅馆，并开始涉足食品制造业。起先仅供应旗下餐厅及旅馆，最后也供应英国的消费者。李昂斯公司最终变成一家面包糕点、茶及冰淇淋的主要制造商。为了支援这些企业活动，公司很早就创办它本身所需的洗衣店；茶馆、餐厅及旅馆需要洗衣服务，而外部来源很难确保李昂斯对质、特别是对量的要求。该公司也发展自己的运输车队。多年来，这两个附属事业一直都是赚钱的生意，对各行各业的工商顾客提供洗衣及送货服务。即使是从成本中心发展出来的赚钱事业，只有在与公司原有事业搭配的前提下，它才有维持下去的必要。也就是说，只有在它相容于公司原有使命与原有策略的前提下，以及只有在它能够供应公司原有市场需要，或利用公司原有技术的前提下，这样的新事业才应该维持下去。否则，公司投入的努力将被分散。德鲁克甚至建议，公司应考虑让某些从成本中心发展成功的事业单位成为独立经营的事业，即使就整体而言，该事业与公司原有各项业务搭配得很完美亦然。荷兰酿酒业的领导厂商海尼根(Heineken)即为一例。基于与李昂斯公司实施多角化经营同样的理由，海尼根先透过投资的手段拥有餐厅及咖啡馆，进而投资旅馆及卡车运输。但是，海尼根把这些与产销饮料无直接关系的附属生意，纳入一家独立的投资公司；海尼根拥有该公司的股份，但不直接介入管理。说到这里，我想起一个国内培训行业的案例，这就是“知鸟”平台，它是中国平安旗下一款移动学习及员工培训APP。作为行业领先的移动学习平台，知鸟旨在助力HR内训、企业经营和一线业务，实现一站式轻松做课，一键推送课程，轻松学习管理和全面数据监控。其实在一开始的时候，知鸟只是平安内部的培训平台，然后在经过大量的实践和迭代之后，知鸟已经做为一种全新的产品和独立的业务推向市场，成为平安多元化战略的一部分，成为一独立经营的事业，一方面供应内部市场，另一方面则是开始向前整合企业在线培训市场，这同样是值得称道的。本书浓缩了德鲁克几十年的知识经验与管理思考，以其简洁的书名道出了管理学的真谛—使命、责任和实务，被誉为“管理的圣经”。
