房企架构调整，迎接管理红利时代

导语：现代管理学之父彼得·德鲁克曾说：“在一日千里的结构性调整中，唯一能幸免于难的只有变革的引领者，我们无法左右变革，只有走在它前面。”

进入管理红利时代，房企积极选择去使用新眼光、新技术、新的管理架构去看待市场，就会防止在时代飞速变化中被甩下、被淘汰。房企应早进行结构调整，确保拐弯时能把握好方向，也决定了他们在复杂环境中的应对姿态。

作者/ 小博君

出品/ 博志成地产观

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房企频频“动刀”

从2019年开始，以碧桂园为首的大型房企开始频繁对区域架构动刀。据统计，仅2019年一年，涉及调整组织架构的房企就至少有10家。2020年，更是有至少20家房企主动进行了组织变革。

2月19日，中国奥园(03883.HK)和奥园健康(03662.HK)发布联合公告，为优化中国奥园的组织架构并推进其战略实施，该集团提议进行内部重组，其中包括将明兴有限公司持有奥园健康54.58%的股权，全部转让予正星发展有限公司并由其持有（明兴和正星均为中国奥园直接全资附属公司）。

据相关人士透露，本次公告所提及的内部重组，就是要将奥园健康归口到非房地产业务板块，使集团业务架构得到进一步明确。

2021以来，已有包括世茂集团、新城控股、时代中国等近十家千亿元规模房企进行了组织架构调整。其中世茂集团将原来的9个区域公司调整为7个，长三角区域被拆分，粤桂地区被合并；时代中国房产开发业务将广东省内15个城市公司精简至7个；新城控股将住宅开发事业部原本19个区域公司精简为14个大区，商业开发事业部裂变为“东西南北”四大区域公司。

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房企调架构的真相

房企进入管理红利时代，促销售、拓业务、控成本，成为房企的主题。一是开源，通过拓展新业务、新的区域占领更多市场份额。二是节流，精简组织、控制成本。更加灵活的组织架构、能力更多元化的稳定团队将是企业变革的主要方向。

房企组织架构变动的背后，一个很明显的原因就是规模。房企到了多大的规模，就要匹配相应的组织架构。基本上迈过千亿门槛的房企，在组织架构调整方向基本上都有相似性。

不同的形势，打法不同。管理红利时代，房企纷纷降杠杆增效，向精细化管理过渡。在这样的形势下，如何激发组织活力，让个体形成协同，为共同的目标去努力，并释放出最大的效率是当下房企组织架构调整的目标。

不同的领导有着不同的管理风格，他们通常调整组织架构来布局自己的战略，这样往往也会造成组织架构的调整。

组织这个话题，说到底都是“人”的问题。组织人员能力的匹配关系到企业战略的实施、运营的开展、新业务的开拓等等各种工作的顺利开展与否，所以每个企业都有一个理想，那就是拥有一个强大而有韧性的组织。

在架构调整过程中，不可避免地会出现变相裁员或人事变动。比如万科、保利、中梁、阳光城、蓝光发展在内的多家房企在组织架构调整的同时都伴有明显的人员变动。尤其对上市公司而言，这些会很容易引起投资者关注。

在当前的市场环境下，精干高效的组织、卓越的人才团队成为企业制胜的关键。房企要不断对组织架构、人员数量进行调整，以“变阵”的方式来提高工作效率。新的组织架构，往往能有效地鼓励区域集团整合资源、降低管理成本、提升效率和利润水平。

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新姿势 迎接新时代

无论是在行业内继续深耕，还是走多元化发展道路，企业规模的不断扩大必然会导致管理幅度、复杂度大增，因此想要持续发展，企业在成长过程中必须经历多次变革与突破。

很多中小房企都在犯这样一个错误，当企业面临问题，行业面临瓶颈的时候考虑变革创新，其实这已经不是变革创新了，而是危机处理。真正的变革创新一定是在处于被动地位之前主动变革，这种变革才是真正有意义的变革。

组织架构变革，进行数字化转型。当前，房企都积极参与到数字化转型的进程中。数智化成为所有房企的第一战略，也一定是未来的趋势。

进入数智化时代，管理必然要进行升级。管理的升级意味着需要专业的人才与之匹配，房地产行业作为向来奉行“丛林法则”，对人才亦是择优录用，不能适应变革和企业发展需求的人才被淘汰出局，再通过引进外部优秀人才，激发组织的创造力。

企业引进人才的目的无非是两种——互补&强化。所谓互补，就是企业通过分析老团队的能力有哪些短板，然后引进新成员来补足短板。强化则是引进一位高手成员来强化企业的某一项能力，并形成企业的核心竞争力。

无论引进人才的目的是互补还是强化，引进之后，使新老员工融合成一个能级更强的新团队，仍旧需要高温高压的环境。

部分参考资料：

[1]《中国奥园腾挪子公司股权背后：千亿房企密集调整组织架构》，时代周报

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