永辉超市，下一个倒下的巨人？
时代在快速前进，行业的竞争异常激烈，那些曾经辉煌的企业也可能在旦夕之间陨落。
那个曾让刘强东击掌叫好、马化腾抢着送钱的永辉超市，最近走入了舆论的“风暴眼”中。
7月7日，永辉公告称因为业绩不达预期，所以取消第三期股权激励计划，这份公告的背后，是永辉超市业绩与股价双双下滑且一直没好转的迹象。
此前永辉发布的财报显示，2020年，永辉超市营收增速为9.80％，归属净利润增速为14.76％。2020年国内各行业遭受疫情冲击，此成绩在商超企业中已算不错。不过，永辉超市扣非净利润增速为-45.35％，这难免让二级市场的投资人感到失望。
关键是，在2020年四个季度中，永辉超市的前三个季度实现归属净利润为正数，而第四季度归属净利润为亏损2.34亿元，扣非净利润为亏损9.39亿元，这引发了资本市场对永辉股票的怀疑情绪。
2021年一季报显示，永辉超市业绩下滑幅度继续扩大，一季度营收263.34亿元，同比下降9.99%，归母净利润0.23亿元，同比下降98.51%，扣非净利润1.73亿元，同比下降86.59%。
最新财报数据披露后，二级市场的投资人都感到不可思议，毕竟永辉在发展过程中也有过不少“高光时刻”。2018年1月25日，永辉盘中创下11.93元/股纪录，市值高达1179亿元，成当年最大白马股。然而，截至2021年7月15日中午收盘，永辉的总市值仅剩426.33亿元，较巅峰时足足蒸发了752.67亿元。
股价如雪崩般的下降，一方面让投资人怀疑永辉超市的经营策略并引发了一定程度的“市场恐慌”，另一方面也把永辉超市推到了媒体的聚光灯前。
实际上，在鼎盛之时，永辉超市拥有着和盒马鲜生不相上下的庞大资本团队和资源调度能力，因此，它走到今天这一步，让很多人“跌破了眼镜”。那么，在国内新零售行业高速发展之下，永辉为何掉队？市场留给永辉自救的时间，还剩多少?
不挣钱的“超级物种”
要想了解永辉超市的兴衰，就要从2016年侯毅给阿里带来那场“新零售革命”谈起。
2016年，阿里提出了“线上线下全渠道打通”的新零售概念，一时之间引起新零售业态蓬勃发展。落地上海金桥广场的盒马第一店，在马云亲自参观并举起帝王蟹的那一刻，正式成为新零售的样板。
盒马采用“超市+餐饮”的模式，店内出售的海鲜可在现场加工食用，同时为消费者提供“线上下单、30分钟配送到家”的购物服务，这在当时刷新了所有人对商超零售的认知。
随后，京东、苏宁、永辉等互联网和传统零售企业一头扎进了新零售战争中。
加入竞争后，永辉创办了主攻生鲜新零售的“永辉云创”业务板块，并先后推出了永辉生活、超级物种和永辉到家等业务。其中超级物种对标盒马，于2017年在福州开出首店，当年实现门店数量扩张到26家。
紧接着，超级物种的发展就遇到了瓶颈。
根据2017年的财报，永辉超市计划在2018年让超级物种在全国开店100家，然而，永辉费了老劲，在2018年仅完成73家超级物种的布局。
而被永辉超市寄予厚望的永辉云创，也就是超级物种的“载体”，在经历了前几年的高速发展之后，便陷入了低谷之中。财报显示，哪怕在超级物种疯狂拓店的2016年到2018年之间，永辉云创都处于持续亏损状态，三年亏损超过13亿元。
于是，为了保住股价和出于业务发展的考虑，永辉超市在2018年年底选择和永辉云创“分手”。
没有了上市公司支持，从2019年起超级物种开始在福州、上海、广州、北京等地关闭部分门店，自2021年起更是频频关店，4月底已经将7成以上的超级物种彻底关闭大吉。
而除了超级物种，永辉超市曾经视为发展重点、在大卖场小型化以及小业态下沉的战略之下推出的mini店也面临“关店潮”。
2021年一季报中，永辉超市透露于2020年10月-2021年3月期间合计关闭336家mini店，预计损失达2.54亿元，截至一季度公司mini店仅剩70家。
事实上，2020年永辉超市的股价已呈现出逐渐下跌的趋势，出于业务层面和公司未来发展的考虑，永辉超市在2020年7月又将永辉云创重新纳入了上市公司的范围。
遗憾的是，这个操作并没有让永辉超市重回发展的高峰。
坪效是“看不见的手”
如今回头看永辉在新零售上的各种探索，大多数以失败告终，其中一个重要的原因就在于“选错路了”。
最早看到盒马的新零售落地，永辉着急推出超级物种，就是因为永辉是从生鲜起家的。由于熟悉生鲜，并且特色是生鲜，所以永辉认为自己做以生鲜为主的新零售超市是顺理成章的事情，而且成功的概率很高。
但在这个过程中，整个团队忽视了一个非常重要的问题，那就是坪效——这相当于“一只看不见的手”，拿捏着门店的“命脉”。
2018年永辉坪效1.15万/平米，在整个商超全国的排名中都排名前列，这也是之前永辉差点问鼎全国商超排行榜榜首的重要原因。
但也就是在2018年，永辉超级物种门店的不断增加，让其坪效迅速下降，也就让永辉超市的毛利率不断下跌，最终到了现在利润出现负值的情况。
当时为了对标盒马，永辉在超级物种上投入了巨资去做信息化和布局线下新零售各种硬件设备，因此，永辉存在高额的设备和技术费用摊销。
这还没算上需要在每个门店区域都组建的技术服务团队的成本，每一个单体店所需要的快递小哥的服务成本和维护成本，以及为了超级物种“30分钟生鲜配送”而安排的仓储、物流、冷链等投入的成本。
这些成本算在一起，摊到每一个单体的店面上是一个不小的数字。
而在当下这样一个信息爆炸的环境里，采用高新技术的销售手段固然非常好，但它们的“保鲜期”很短，往往三年之内就必须要进行下一轮的升级改造或者全部更新。
这意味着所有的技术投入、设备投入等都必须以最迟不超过四年的时间进行摊销。
在这种成本上涨的情况下，永辉平均下来的坪效必然会迅速下降，而下降到一定范围的坪效就会影响到永辉整个集团的收入与发展前景。
更关键的是，永辉主打的优势产品是生鲜，除非部分非常昂贵的海鲜类的产品，一般的生鲜产品，想要在高新技术的加持下卖出一个高价格，几乎不可能。而单纯就是蔬菜肉类等消费者高频次购买的产品，价格对消费者的影响非常高。
因此，永辉其实无法通过提价来抵消投入设备、配送、物流等方面的成本。
而一直以来，盒马的发展经验也告诉我们，围绕店面3公里进行配送的网络衍生消费方式，无法承担店面发展中需要的各种投入和成本。所以，永辉的超级物种亏钱也是一个大概率的事件。
数字化没有转型也不行
实际上，永辉是一个传统的商超企业，而它开设超级物种等新零售门店的目的，就期望通过新技术和新条件的引用，进一步促进企业发展和管理过程的数字化。
然而，这件事情最终也没做成的核心点在于，永辉只做了数字化的工作，而没有做“数字化转型”的工作。
所谓数字化，就是可以把信息技术全部引用到自身的工作和日常安排中，但是如何通过这些信息技术调整自身的管理和运营模式，最终产生一个依托信息技术和互联网手段的新的商业模型，才是转型之后永辉应该干的事情。
遗憾的是，在超级物种从开始到结束的过程中，永辉都没有去做这件事。
在商超便利店这个行业中，将数字化转型做到极致的是便利蜂。严格地说，便利蜂这样的小便利店，所有的商品并不是由人工去记载和选择订货的，而完全是由一整套数据管理系统去操作的，所有货物的进出也全部交由系统去完成。
这样最大限度地增强了市场预测的准确性，也使得整个公司的管理是建立在互联网的思维基础之上。这其实才是想利用互联网思维去改造自身业务的商超企业，最应该做的事情。
但很可惜，永辉并没有做数字化的转型，而仅仅做了信息系统的开发。
因为如果做了数字化转型，永辉的超市并不需要雇佣这么多员工，相应的后勤采购、买手等等一系列工种，或许都可以被数字化系统所替换。
当然，若永辉想完全用数字化去管理供应链，这个可行性也不高。
因为永辉的优势是生鲜，现在中国的生鲜生产绝大多数还是以家庭或小范围的农业家庭集合作为基础，这就导致永辉试图搭建数字化管理的供应链的困难非常大。
况且传统商超为了保证生鲜供应的稳定，一定要提前与农户签订供应协议，并将农产品的价格锁定，保证年内的生鲜供应。
但这样的操作方式是跟数字化管理相违背的，因为做不到实时、动态，潮汐化的供应，生鲜产品的供应链在整个数字化体系中还是一个亟待解决的重要问题。
若谁能真正解决了这个问题，很可能新零售理念在商超的落地，就成为一个可以期待的现实。
估值方面的大差别
目前，业内不少人还在讨论“永辉掉队”的种种原因。
其中，有业内人士向「子弹财经」表示，“永辉的超级物种是败给了每日优鲜、叮咚买菜等生鲜电商平台”，原因就在于这些生鲜电商大部分使用的是前置仓模式，减少了租赁场地，增加了储存的货物品种和数量，间接地降低了成本。
不过，在这个过程中，由于不能保证货物100%被卖掉，生鲜电商平台在前置仓也会产生浪费，因此，这些生鲜平台的总体运营成本也不小。
一般来说，出现这样的情况，以永辉为代表的线下新零售与上述线上生鲜平台在市场竞争中应该能打成平手才对，然而作为互联网企业，这些线上生鲜平台的亏损时间和亏损金额被二级市场接受的程度比较高。
换句话说，就是线上生鲜平台亏得起，而永辉超市这种传统商超的新零售模式亏不起，其根本原因就在于资本市场对这两种业态不同的估值方式上。