当你在关注三支柱的逼格，你一定错了！

曾经在以往的文章中，我问过大家一个问题，不知道大家是否记得：

三支柱模型提出其实已经有好些年了，但是为什么这几年才火起来？

前几期给大家扒了扒OKR的秘密，今天结合这个问题，给大家解密目前流行的三支柱模型。

大家总是觉得三支柱模型相对于传统模块结构的HR体系，逼格更高。

比如大家会说：

传统HR按模块分工，不注重结果；

传统HR与业务之间往往是两层皮。。。。。。

这些话对吗？可以说是对的，因为大部分的HR工作状态的确是这样。

但是，大部分HR的状态是这样，就代表了传统HR都不注重结果，都不去思考HR的价值，都不关注业务吗？答案显而易见，凡是想做出点成绩的HR，不管是不是传统的HR，都会去思考HR的价值和产出；凡是对HR工作有一定的思考和理解，不可能不知道关注业务的重要性，不是吗？

所以把传统HR大部分人的实际状态，去比较三支柱模型的理想状态（实际操作中很多HRBP已经沦为打杂的，和传统HR没有任何区别），本身就不合理。

从组织外部环境看传统HR体系与三支柱的区别

接下来我们扒一扒传统HR和三支柱兴起的背景。

传统管控型的人力资源管理，是为了适应工业化时代，组织发展壮大的需要。

企业逐步发展壮大，人员增多，需要有相应的薪酬标准，不能拍脑袋发工资奖金；

人多了，层级多了，高层也不知道下面谁干得好、干得不好，就需要有绩效体系；

工业化时代要求品质如一、可批量化、具有可复制性，这样才能获得品质、成本、规模上的优势。企业规模越大，人也越来越多，就需要培训体系来支撑，通过培训让每个人达到标准化的工作要求.......

从无章无序拍脑袋的状态，到有章法有标准的人力资源管理，传统HR功不可没。

而VUCA时代，对组织的要求是迅速敏捷，能对客户需求快速反应。传统管控式的组织结构已经不能适应外部环境的变化。

例如华为铁三角模式的形成，是因为华为在苏丹项目上的惨败，因此任正非提出：我们后方配备的先进设备、优质资源，应该在前线一发现目标和机会时就能及时发挥作用，提供有效的支持，而不是拥有资源的人来指挥战争、拥兵自重。谁来呼唤炮火，就该让听得见炮声的人来决策。

通过责权的下放，组织重心的下沉，便于快速及时的反应，来满足客户的需求。（如图）

同样，传统职能式的HR结构，为了适应这种变化，需要将重心从管控向支持业务转变。

三支柱模型顺应了这种趋势。一方面通过HRBP，及时支持一线的业务，帮助解决业务目标实现过程中人、组织、文化的各种问题；另一方面坚持COPY不走样，通过HRBP传承总部的管控职能，把原先总部的HR体系、文化体系中的核心内容贯彻到组织的每个角落，让业务部门不仅仅关注业绩，同时关注组织氛围、团队建设、价值观传承，从而保障企业的可持续性发展。而总部HR部门成为专家中心（后方为HRBP提供技术支持），同时通过建立SSC实现人力资源服务的功能，来更好的分担并支持HRBP的工作。

三支柱体系，相比传统的HR管理模式，更注重与业务的连接，更快速、紧密、有效的支持业务。但本质上还是属于公司整体组织结构变革中的一部分，其目的是帮助公司更好的适应外部环境的变化。

这也可以解释，为什么尤里奇提出三支柱模型其实已经很多年了，但真正在中国大陆火起来，也就是这几年的事情。这些年，产品过剩，互联网的兴起，消费者需求的多样性。这些外界变化迫使企业必须在组织能力上更敏捷高效，而三支柱模式有力支撑了企业组织能力的提升，从而帮助企业更好的适应外界环境的变化。

三支柱体系是传统HR体系的自然过渡

凡是目前三支柱体系做得不错的公司，前身已经经历了HR集中管控的阶段，这些公司在传统的人力资源体系上已经成熟。比如薪酬、考核、培训体系、文化建设等，是比较健全的。大家熟悉的华为，在推行三支柱前，人力资源管理体系已经是国内的标杆了；阿里巴巴，也早在2001年原GE的关明生入职后，开始帮助马云推进企业文化建设，到2004年已经日趋成熟，并为阿里后续的快速发展奠定了基础，而这个阶段阿里从2003年的500人增加到2009年的1.8万人。

因此，如果过去公司推进过传统人力资源体系建设，并不成功，未能有效的建立人力资源体系，那如今也很难保证可以顺利推进三支柱的体系建设。其中的关键不是在于用什么样的HR结构来支撑，而是公司的领导者对于HR工作的认知水平是否提升。

在HR体系基本完善的前提下，向三支柱的转变不会是非常费力的事情，而是一种自然的过渡。一旦组织的领导者发现外部环境的变化，为了使组织能力更快速高效，HR的负责人把三支柱体系在传统HR职能的基础上向前线延伸，自然成为顺理成章的事情。

同时，公司HR体系的完善，一定程度上降低了对于HRBP的要求。

HRBP要做的：一方面把总部HR的体系COPY到BU；另一方面，HRBP重要的工作是组织诊断、发现问题，而解决问题的工作，如果HRBP能力不够，完全可以让总部提供技术支持。

如果之前公司的HR体系比较完善，公司各部门已经适应这样的人力资源体系，而不是从无到有，经历艰难的磨合及导入期。HRBP要做的是在总部HR体系的基础上，结合实际业务情况做一些变化，或者进一步完善，更多是传承、改良而不是重新塑造。

当公司HR体系还是空白，或者之前推行的HR体系并不成功，仅靠HRBP自身的能力，重新去塑造一个适应BU的HR体系是很难的。就算部分HRBP有这样的能力去打造一个BU的HR体系，但这只是个人的胜利，或是因为该BU领导者的重视，而不是HR系统的胜利，因为这种成功是基于个人因素，很难复制到其他BU。

这也是为什么很多大公司的HRBP HEAD或是HRD，跳槽去其他公司不成功的关键原因。因为在HR规范化程度高的公司，已经不需要经历HR体系导入及适应期。而这些HR跳槽后去的公司，该公司领导者对于HR工作的认知从未发生变化，认为花大钱招一个HRD，公司的人力资源体系建设就能成功。再加上这些BP HEAD或HRD在大公司更多只是HR体系的传承者，而不是HR体系的塑造者，所以不管推不推行三支柱，该公司的人力资源体系建设都不会成功。

所以，对于HR来说，虽然三支柱体系更符合目前的竞争环境，但前提取决于公司决策者对于人力资源工作的认知程度。如果决策者对人力资源工作缺乏有效的认知，并不重视企业的可持续性发展，不管推行哪种人力资源的体系和结构，都是不会成功的。

看到这里，请思考：

1、哪种HR体系逼格更高，这个问题对你来说，是最重要的吗？

2、目前，你最需要做的是什么？