为什么每家公司HR的年度计划都看上去差不多？

总结过去，展望未来。

今天和大家谈谈，关于年度人力资源工作计划的相关话题。

我们先来看网上的一个案例：（仅展示大纲）

这样的计划，乍看还是不错哦！在年度的十项重点工作中，绩效、薪酬、职业发展体系、人才选拔机制、培训体系好像都有。

你发现问题在哪里呢？

你有没有发现，其实这十项重点工作，放到哪家企业似乎都能用。

好一招，放之四海皆准的人力资源计划！！！

放到哪里都能用的计划，你是老板你敢用吗？

这种自High式的体系建设，有几种表现形式：

1、不管你要什么，只管你缺什么

有些HR看到公司没有培训体系，就去建培训体系，没有绩效体系就去做绩效体系，这种缺啥补啥的体系建设，完全没顾及和经营的关系。

任何企业在管理上都有短板。有些企业制度相对完善，但业绩却是止步不前；有些企业管理上缺这个缺那个，甚至可以称之为混乱，发展却欣欣向荣。

到底是弥补短板，还是建立和巩固优势，还需结合企业的目标来分析。

我们需要思考，公司缺少的这块体系，造成了怎样的问题，对经营有怎样的影响，是目前最需要解决的问题吗？

2、不管你要什么，只管我会什么

我们往往喜欢依赖过去的经验，做重复的事情。这种情况发生在跳槽的HR，或新晋升的HRD/HRM比较多。

比如和朋友聊起一位HRD，以前曾是著名网络游戏公司的组织发展总监，跳槽去了一家新公司，新公司是国内大佬企业新成立的互联网公司。听该公司HR反馈，这位新任HRD习惯性把人才盘点、人才发展等作为工作的重心，却未重点关注招聘等基础性工作，因为把关不严，也不注意控制成本，造成人员猛增、人力成本过高，仅猎头费用等就花了六、七百万。最后为了减少人员，将人才盘点做成了盘点人员工作量多少的笑话。

当环境发生变化、岗位发生变化，照搬过去的经验注定会失败的。

3、不管你要什么，只管我想做什么

有时候，我们乐衷于学习各种人力资源的知识，学华为、学阿里，学三支柱，学OKR，努力在公司推进各项变革，精神的确可嘉，但往往是HR自己的独角戏。因为只是学习了表象，未理解本质，也未站在各方立场考虑问题，所以变成了一厢情愿的自High。

在做年度计划或人力资源工作，为什么我们往往变成自娱自乐了呢？

专业能力欠缺；

未能深入了解业务；

缺乏换位思考的能力。

是我们常常不自觉陷入自High的原因。

那我们该怎么做人力资源的年度计划呢？以下思路和大家探讨：

一、围绕年度经营目标

我们做计划的目的，是为了达成某些目标或解决某些问题，因此年度计划在本质上是为达成目标提供解决方案，而不是简单罗列明年我要做什么。

那我们首先了解公司要达成的年度目标是什么？

基于这样的目标，业务策略重点是什么？

比如是终端：今年将增加多少门店？在哪些区域？是一二线城市，还是三四线城市？

重点是增加规模，还是提高单店的利润？

如果是制造：有哪些新产品，新业务、新区域、新客户？生产的改善重点在于质量还是效率还是成本？.....

基于这些业务重点，那我们的人力规划怎么做就有了目标和方向。比如，按以上的例子，我们要考虑一二线城市和三四线城市的招聘渠道和招聘策略有什么不同，如果是为了提高单店利润，我们要和业务领导及财务BP沟通，了解有哪些提高单店利润的措施，再思考相应配套的HR工作。

当你了解公司的业务逻辑和业务策略重点，思考HR对应的支持工作，分析完成目标存在的阻碍因素，如组织、人员、文化因素等，形成计划加以改善。

二、考虑对风险的防范措施

我们常常因为被动响应，搞得焦头烂额。

你有没有遇到这种情况，年初定的人员编制，年中发生了很大的变化，销售突然爆发式增长，HR急于招人，火烧眉毛，却难以保证人力的供应及人才的质量；

过年、国定节假日，对于需要长期运营的企业，如商店、饭店等，员工都要请假回家，造成人员短缺，HR为了保障足够的人员维持运营，常常头痛心焦。

互联网公司等到业务不好就急于砍人，HR常常被动得到信息，急忙裁员，造成不良的社会影响，导致相关的法律风险。

造成这些问题的，是因为我们常常被动响应，所以在你做工作计划的时候，思考一下或与各部门沟通一下，哪些是可能出现的情况？当这些问题出现，你是否有相应的应急预案？（当然，对于一些不确定的事情，如裁员，不一定能写进计划，但HR自己要有准备）

三、着眼现在，规划未来

这一部分和公司未来的战略和需要打造的组织能力相关，也要用发展的眼光看未来的风险。

如果只是考虑达成年度目标，这样造成的问题是只顾眼见，不顾将来，不能保障企业的可持续发展。因此，结合公司的战略，需要做一些重要但未必紧急的事情。

如果公司的战略是明确的，那基于公司的战略需要怎样的组织能力，如何打造？组织、人员、文化做哪些相应的配套？基于这些内容，设计相关的工作计划，按年度分步实施。

虽然公司的战略是不清晰的，有些问题仍然需要用动态的眼光看。就好像中国的人口问题，你不提前考虑，就会是个问题。

比如业务持续增长，如果三年业务翻一倍或二倍，目前的薪酬结构、比例是否合理？按目前人员年龄结构等，过几年会不会人员年龄结构偏老化？现在我们是否需要提前做相应的调整？

用发展的眼光看问题，及时布局，预防风险。将这些内容根据重要紧急程度，列入到年度计划中。

四、注重性价比

在计划中我们需要考虑做事的成本。比如：

同样做招聘，你的招聘费用花了5000元，我一分钱没花，如果你是老板你会选谁？

如果A/B两种方案都可以达成目标，一定选更经济的方案。

当然，成本是相对的，我们看重的是性价比，看重成本和收益的比较，而不是只看成本，否则HR光顾着砍工资了。如果HR技能只停留在砍薪酬、砍离职补偿、砍人事费用上，实际上并没有创造价值。

结束语

年度计划应以业务为导向，既考虑年度目标的达成，同时考虑可持续发展，这也是我们工作的基本原则。

新的一年不再自high，从年度计划开始。