领读|营销这件小事---迷茫的销售总监（四） / 四六文摘

团队管理，销售总监的命门！

小成功靠个人，大成功靠团队。

------比尔·盖茨

据说，在非洲的草原上如果见到羚羊在奔逃，那一定是狮子来了；如果见到狮子在躲避，那就是象群发怒了；如果见到成百上千的狮子和大象集体逃命的壮观景象，那是什么来了呢？------是蚂蚁军团来了！

据悉，中国的登月计划实施长达20年，将近50万人参加，涉及到2万余所公司，几十所大学，没有合作谈何容易？

美国知名主持人“林克莱特”有一天访问一名小朋友。

问他说：“你长大后想要当什么呀？”小朋友天真的回答：“我要当飞机的驾驶员！”。

林克莱特接着问：“如果有一天，你的飞机飞到太平洋上空所有引擎都熄火了，你会怎么办？”

小朋友想了说：“我会先告诉坐在飞机上的人绑好安全带，然后我挂上我的降落伞跳出去。”

当在现场的观众笑的东倒西歪时，林克莱特继续注视这孩子，想看他是不是自作聪明的家伙。没想到，接著孩子的两行热泪夺眶而出，这才使得林克莱特发觉这孩子的悲悯之情远非笔墨所能形容。

于是林克莱特问他说：“为甚么要这么做？”小孩的答案透露出一个孩子真挚的想法：“我要去拿燃料，我还要回来！”。

从这个案例中我们认识到，作为销售总监的你，是否真的听懂了销售员工的话？你是不是经常习惯性的认为你的观点正确而打断员工的发言？

很多的销售总监抱怨说：“我的部下总是给我画大饼，嘴里没几句真话，要不是天天盯着，结果不可想象。”

经常可以看到许多的销售总监是这样做的：在队员还没讲完事情前，就按照他自己的经验加以评论和指挥。更有甚者，在公开的办公室里，把自己的部下骂的狗血淋头，脸面皆无。这样做的确满足了自己的个人欲望，也将权威体现的淋漓尽致。

但更为严重的结果是：容易做出片面的决策，并使队员缺乏被尊重的感觉。时间久了，部下将再也没有兴趣向你反馈真实的信息。而一旦这个基层的反馈信息系统被切断，销售总结和CEO们就成了没有根基的浮萍，所有的决策也就成了“闭门造车”的产物。久而久之，CEO觉得销售总监的汇报总与事实有偏差时，就会越过销售总监去与一线销售沟通，这时候的销售总监就离被短命的终点不远了。

作为销售总监，与部下保持畅通的信息交流，平等的交流，将会使你的管理如鱼得水，以便及时纠正管理中的错误，制定更加切实可行的方案和制度。

华为任正非提出的“让一线的战士来指挥炮火”其实说的也是这一层意思，一线的销售和售前，他们更了解现场，他们应该有指挥炮火的权力和责任，作为二线指挥的销售总监要认真倾听一线的声音，做好资源协调。

销售总监作为企业的高层，同时也是一个团队的最高领导。既然是团队就有建立在企业文化大前提下的团队亚文化。团队亚文化是在企业文化之下，在团队内部产生的一种潜规则，它决定团队的成败。目前中国团队的亚文化现象其实十分的严重，有积极向上的、有平庸的、有金钱至上的、有酒肉维系的，更有甚者是低级糜烂的！

有这样一个经典的科学实验说明了团队亚文化的力量。

科学家将四只猴子关在一个密闭房间里，每天喂食很少食物，让猴子饿的吱吱叫。几天后，实验者在房间上面的小洞放下一串香蕉，一只饿得头昏眼花的大猴子一个箭步冲向前，可是当它还没拿到香蕉时，就被预设机关所泼出的滚烫热水烫伤。后面三只猴子依次爬上去拿香蕉时，一样被热水烫伤。四只猴只好望“蕉”兴叹。

几天后，实验者撤出一只猴，再换进一只新猴进去，当新猴子饿得也想爬上去拿香蕉时，立刻被其它三只猴子制止，告知有危险，千万不可尝试。

实验者再换一只猴进入，当这只新猴想吃香蕉时，有趣的事情发生了。这次不仅剩下的二只老猴子制止它，连没被烫过的那只猴子也极力阻止它。

实验继续，当所有猴子都换过后，没有一只猴子曾经被烫过，预设的热水机关也取消了，香蕉其实已经是唾手可得，却没猴子敢前去拿。

记得《亮剑》中李云龙说过一段话：“一支具有优良传统的部队，往往具有培养英雄的土壤。英雄或是优秀军人的出现，往往是由集体形式出现，而不是由个体形式出现。理由很简单，他们受到同样传统的影响。养成了同样的性格与气质。任何一支部队都有着它自己的传统。传统是什么？传统是一种性格、是一种气质！这种传统与性格，是由这种部队组建时首任军事首长的性格与气质决定的。他给这支部队注入了灵魂。从此不管岁月流失，人员更迭，这支部队灵魂永在。”

笔者作为南方人，祖辈一直传承的就是夏天要用席子，这种传统一直沿袭下来。以至于到了北方20多年了，仍然保留着这种传统。前些日子，笔者为车上的所有的座位也配了凉席的垫子。有天，一出身北方的好友，十分好奇并且用十分不解的眼光看着笔者问：“你怎么配了这么个东东啊？”。其实想来也确实好像没用，夏天本来车里都要开空调的，这个席子坐垫确实似乎是多余的。这就是习惯文化的力量。

企业也是如此，企业的禁忌经常故老相传，虽然事过境迁、环境改变了，但组织仍然恪遵前人的失败经验，平白错失了许多的大好机会。

优秀的销售总监应该如李云龙所述，给团队注入优秀的灵魂。

好的团队亚文化让团队事半功倍，并一再流传；负面的文化，像猴子吃香蕉那样，也会遗害很多人，制约着团队的发展。

当今的移动互联时代，企业的商业活动都将依赖于跨地区、跨学科、跨文化、跨职能，甚至是跨国界的人才和群体的合作。

网上和书店有各种关于这些方面的学术论文和书籍，本文不在此费笔墨讨论这些问题。大家有兴趣可以自行学习，或与笔者线下讨论。

笔者在这个“领读|营销这件小事”系列中主要讨论的问题是希望帮助大家关注些平时不太容易理解的问题。因而，我们在这篇文章中主要关注的是“销售总监的命门”。希望能帮助销售总监规避一些问题，使自己的职业生涯平坦些，能帮助企业打造一志具有优秀品质的销售团队。

文化和价值观的差异根深蒂固，冲突在跨文化团队几乎不可避免。

目前的销售团队的管理的确是碰到了与之前的企业不同的状态。在现在的企业中，60～90年代出生的职员同时存在，当“婴儿潮”碰到“脑残”一代的时候，曾经熟悉的手段可能都已经腐朽了！

60～70年代婴儿潮的员工想的是：我们拥有一份什么样的工作，决定了我们拥有怎样的生活；而80～90后的员工想的却是，我想要什么样的生活，决定了我选择什么样的工作。这40年的四代员工有着不同的文化和不同的追求。尤其在当今的时代，移动互联网、物联网、大数据、共享经济、创新创业、人工智能……这些因素都有形无形地改变了员工对于工作的看法，这对企业的组织形式和管理模式的冲击正在显现，也产生了很多有趣的碰撞。

下图综合表现了6789四代同堂的职场，四代人的文化冲突。

“一个时代一个符号，一代人一个标签”这就是现在职场的一个显著的标志。作为销售总监如果不能把这样一个混杂着各种文化的团队带领好，无异于把自己的内外功练就的10项全能中的命门暴露给对方，让对手一记毙命自己。

60年代的人，经历了从贫困到富有，从国家闭门到改革开放，从政治挂帅到市场经济的全过程。他们有一个很大特性就是自信而不盲目，谦虚而不屈服，亲近政府远离政治。那代人的标签为：江湖、关系！

70年代的人赶上互联网时代的一次飞跃，各种外企、阿里巴巴、百度、腾讯、新浪、网易、搜狐、华为等这一批IT互联网企业的崛起，这代人采用思维观念转变领先、资深背景和强大资源支持下创新突起。这代人的标签为：颠覆创新！

80年代的人因为互联网打开了中国经济腾飞的窗口，BAT等互联网公司在中国统领互联网局势，开始打造和裂变自己的生态系统，提供了更多基础和机会这个时代的人的标签为：创新、谋求差异化生存！

90年代的人恰逢鼓励创新创业（双创）的政策支持，国内的环境越来越好，资本市场动辄数千万美金的融资，造就了他们个性的鲜明，容易接受新鲜事物、性格独立、思想大胆、舍弃大而全的想法，做事情更愿意找到一个点钻进去。这代人的标签为：标新立异！

同时，60～70年代的企业员工普遍经历了家庭生活的艰辛，他们信奉的人生教条是，“吃得苦中苦，方为人上人”。在参加工作的时候，不管是父母朋友还是单位领导，所有的人都会告诉你，刚走上工作岗位，第一要谦虚，第二要肯吃苦，第三要听领导的话，第四要从基层踏踏实实地做起，一步一个脚印。他们的工作经历中，大多是靠“悟”或自己勤奋学习成长的，“公司没有人教你，多问多学不就会了吗？”，这是父母或领导经常教导的，他们也是这么做的，并成功的。这与后20年的员工有很大的区别。80年以后的独生子女代，社会对他们的评价是 “过于自我、追求享受、害怕吃苦”， “小皇帝”是一个给这批人的唯我独尊的代号。他们认为：“在教室里、坐下来上课才叫培训”、 “如果一家公司没有正规的培训体系，说明管理很差，不重视员工成长，这样的公司，我怎么可以相信未来他们能够做大做强？既然公司的未来没有希望，我何必要与他们去等死？”

虽然这些年，他们在话语权与管理权上应当都还是“受压迫者”，激烈的冲突尚未激发，但是，这20年的员工与上几代之间的冲突，将很快、必然的到来！

60和70年代的人在跳槽的问题上大多采用“骑驴找马”的逻辑，信奉“人往高处走”的逻辑，但在没有找到下家并签约之前，宁可在原单位逆来顺受，也不轻易与领导翻脸。但是，80年代和90年代的员工却完全不同，“工资高，但工作太单调”、“薪水不必特高，但是要能发挥特长和个性，不愿意做赚钱的机器”、“不顺心的工作，宁可失业”等等都可以是他们离职的理由。甚至他们经常把“郁闷啊、不要逼我、人生没有意义、我看你不顺眼”等话还常挂在嘴边。

作为销售总监的你是否感到十分的困惑和不解，文化的冲突不能解决，那么团队的效率肯定低下，功夫的命门就暴露无疑。这些跨年龄的文化问题经常反映在以下的问题上：

为什么邀请名师给8090后员工做过很多“洗脑”式的培训，仍然没见改观？
为什么团队凝聚力、员工忠诚度、工作敬业度、人员流失率……越来越糟糕？
为什么员工缺乏感恩的心、吃苦耐劳的精神，管理者很难理解，不知该怎么办？
为什么员工在挑剔上级、抱怨企业，而管理者却指责员工、感叹蜀中无大将？
为什么员工关心家事、国事、天下事，事事关心，就是不太关心自己的工作？
为什么员工在思考，管理者在行动，人员管理陷入漩涡，究竟是谁错了呢？
为什么做领导的就不能换位思考理解一下我们？
为什么工作总不信任我，我的能力很差吗？
成天唆来使去，做完了还不满意，这不简直把我当黄牛吗？
……

常言道：没有难管的员工，只有不会管的上级。面对以上问题，可以说：“问题出在前三排，根源就在主席台！”管理思维与管理方法这是问题的根本。

事实上，传统的管理模式逐渐地走向衰落或终结，世界已从工业时代、信息时代、互联网时代，走到了移动互联时代，管理也从标准化的时代走向了创意与社区的时代。销售逻辑也已经从过去的漏斗时代走向了波纹时代！KPI已然在死去，KSF等时代已然到来。

如果管理还依照过去的模式肯定是不能的。现代管理中，权力不再是过去任命式的，每个人都有可能成为权力的中心。这昭示着新一代更加民主、更加扁平、更加灵活的管理思维崛起。

6789同存的管理难，难在作为销售总监的管理者的脑子固化、没搞懂四代人的内心---经常看到的是隔靴搔痒、甚至背道而驰的管理方式，这要能管好就怪了！

弹性、包容、民主、参与、平等、快乐、自由等是填平文化鸿沟的基础。方法是：了解差异，接受差异，不懈沟通，建立信任。

重视文化差异：有不少销售总监采用完全忽视所谓的文化差异，直接进入工作状态，找出解决问题的方案，仿佛这样差异就不存在了。这是一个误区，是“文化盲”。你指望冲突会自动消失，可冲突只会越演越烈。我们要做的是在问题发展到失控之前防患与未然。

根本差异造成沟通障碍：不同年龄的员工的文化差异主要是通过沟通呈现出来的。这种沟通方式的差异分为四种：直接与婉转，插嘴与沉默，高语境与低语境，联想与抽象。作为销售总监要善于改变沟通的方式，让团队成员都有充分表达意见和建议的的机会，并进行有效的沟通。

信任能化解冲突：冲突在跨年龄的不同文化的团队中几乎是不可避免的，因为文化和价值观的差异是根深蒂固的。冲突可分为三类：关系型冲突、任务型冲突和流程型冲突。在销售总监的管理范畴中都会存在。关系型冲突指的是由于人与人不同而造成的冲突，包括性格差异、敌意对抗和个人反感；任务型冲突指的是各方对团队任务认知差异而造成的冲突；流程型冲突指的是包括在行事方式和资源分配方面的意见分歧。由错误传达而引起的问题，通过当面沟通或许可以轻易解决，换到虚拟环境中可能就一直这么错下去了。所以，销售总监要善于进行当面的沟通而不是一来网络、电话等虚拟的环境进行。成功的销售总监是靠面对面的接触来建立信任的。在建立信任上，面对面的接触是无可替代的，分散各地的团队应该能够每年或两年全体聚会一次，这将极大地促进平时以电子方式进行沟通的效果。

这里分享一个故事：三个和尚在一所破寺院里相遇。“这所寺院为什么荒废了？”不知是谁提出的问题。

“必是和尚不虔，所以菩萨不灵。”甲和尚说。

“必是和尚不勤，所以庙产不修。”乙和尚说。

“必是和尚不敬，所以香客不多。”丙和尚说。

三人争执不休，最后决定留下来各尽其能，看看谁能最后获得成功。于是，甲和尚礼佛念经，乙和尚整理庙务，丙和尚化缘讲经。果然香火渐盛，原来的寺院恢复了往日的壮观。

“都因为我礼佛念经，所以菩萨显灵。”甲和尚说。

“都因为我勤加管理，所以寺务周全。”乙和尚说。

“都因为我劝世奔走，所以香客众多。”丙和尚说。

三人争执不休、不事正务，渐渐地，寺院里的盛况又逐渐消失了。

你觉得这个那里出现了问题呢？

1、三个和尚组成的团队目标在那里？

2、他们的团队执行力和生命力来自何方？

3、他们的团队为什么由盛转衰最终失败？

4、他们的团队关键的问题出在什么地方？

面对6789的混合团队，销售总监需要真正密切关注的主要是以下五点：

目标一致
协作高效
取长补短
各尽其能
相互理解

结论：作为销售总监的你，面对6789的混合团队的认同和信任有了新的认识了吗？看到了问题组织的漏洞，也懂得组建团队需要的基本的硬件和软件了，你现在有管理好跨年龄文化团队的冲动吗？每隔一段时间让团队成员在一起做一些管理类的游戏，短旅行等。这样不仅可以增进团队成员的信任还可以缓解团队的压力。

Come on！

（未完待续，下一篇我们讨论“兴衰之叹，错误的时间错误的配位”）

文末讨论：

小王（90后）、小张（80后）、小赵（70后）、老刘（60后）和老李（70后）是一个软件小组的成员，目前正在围绕着数据库计算引擎用于大数据库优化的问题查找原因，为什么计算引擎正常，库外计算的能力的发挥也正常，但数据库运转效率仍然不高？这种数据库库外计算引擎是公司新推出的具有发明专利的新产品，小王是负责现场交付和POC的售后人员，小张是负责客户的销售工程师，小赵是公司负责研发的经理，老李是产品开发工程师，老刘是负责售前的售前工程师。

小张作为销售负责人，责无旁贷的肩负起现场总经理的角色，虽然五人在公司的角色和岗位职责非常不一样，在面对问题时，五人并不气馁，他们没有相互埋怨，而是对每一个环节进行仔细分析，查找问题原因，思考解决方案。最后，不但解决了这个问题，而且顺利地完成了公司新产品的数据库优化领域的任务。

在这次团队协作配合中，清楚地意识到如不是因为这次数据库优化领域任务，他们五人是很难在一起进行工作的，他们也都充分认识到各自的工作特点和能力长短。要达成团队工作目标，必须要打破传统部门分工的限制，紧密地围绕这次新任务开展工作，使这个小小的团队高效地运转，最终完成团队的工作目标。

从这个案例我们可以知道，小王、小张、小赵、老刘和老李能够顺利完成团队任务，这表明其团队运作是有效的。

你认为这个团队成功的基本原因在那里？如果你来领导是否会做的更好？