新型企业创新逻辑——跨界为王，“三思”为上

文丨蔡梓润 · 主播丨涂山

西方哲人亚里士多德给运动的事物抽象出了三个本原：形式、质料和缺乏。

形式是事物所处的状态，质料是事物状态的载体，那缺乏呢？缺乏是事物应该有、但尚未有的形式——一些有待实现的可能性。缺乏是亚里士多德三本原说中最意味深长的概念。

女娲造人，泥土是人的“质料”，女娲脑中的人的模样是人的“形式”，捏成的小泥人最后被吹了一口气变成活人，这一口气就是“缺乏”。可以说，是这“缺乏”使人成其为人。

缺乏里孕育着事物的潜能，事物的运动就是“潜能的现实化”，潜能被实现后，具备新形式的事物便有了新的缺乏、新的潜能，事物就此处在一种连续、无限的运动中。

人是运动的事物，企业也是。企业的创新，本质上就是企业潜能的现实化，也可以说，创新就是穷尽可能性。

创新的逻辑，可以尝试“三思”的思维方法。

01

思辨——排除傲慢与偏见

多年以后，当迈克尔·戴尔坐在办公桌前，分析2018年第四季度财报时，将会回想起世纪初公司的无限风光。

这份报表显示：市值380多亿美金的戴尔公司，负债达到了430多亿美金。

我们不可否认这仍然是一个很庞大的企业，但当看到它的负债大于市值，再回想起它当年的不可一世时，不禁让人有“百足大虫，死而不僵”的唏嘘。

21世纪初，戴尔公司是市值超过1000亿美金的企业——这在当时是凤毛麟角的存在。当时的戴尔公司被称为PC之王，在其他同行只能把纯利做到1.7%的时候——5000块钱的电脑卖出去只能挣到85块钱，戴尔的纯利从来没有低于8.5%——是同行平均纯利的5倍。

戴尔公司对接集团用户，采用预售模式，于是既有大订单在手，又免了资金占用；在有大订单的情况下，“挟客户以令供应商”，无需自己增加产能，同时精简、压缩了供应链。销量和毛利就这样上来了，戴尔公司一时风光无二。

迈克尔·戴尔成了40岁以下最富有的人，当时有人说他比比尔·盖茨还要伟大。当时平板电脑行业已经稍见苗头，他说“我不能理解为什么会有人喜欢平板电脑”；他也拒绝做研发，当别人提出一个“代表明天”的方案时，戴尔说：“我们公司的字典里没有明天，顶多有今晚。”

于是，作为PC之王的戴尔公司，居然没有半点核心技术——它的核心软件来自微软，核心硬件来自英特尔。在PC的排浪式消费过去后，手机移动端慢慢普及，戴尔这个曾经的巨头，便逐渐陨落。

戴尔太成功了，“太成功”意味着他看不到“缺乏”，看不到“潜能”，因为成功，他坚信自己当下做的事情是对的，而拒绝思考其他可能性。不探索可能性，潜能就无法实现，创新便无从谈起，衰落是可预见的命运。

看到“缺乏”，承认其它可能性，并进一步探索，本质上是一种辩证、批判的精神。一个带着傲慢与偏见的人，是不会承认自己有所“缺乏”的，不会辩证地看待自身，批判自己的状态，自然也无从改变，无从创新。

以“思辨”破除傲慢，是创新的第一步。

02

思变——藤蔓式创新

只做PC的戴尔公司因为看不到未来平板电脑、手机等可能性，于是陨落了；另一家做PC的公司，跟进做了平板电脑和手机，于是崛起了。

这家公司就是苹果。它的CEO乔布斯说过这样一句话：Stay foolish，stay hungry.

这句话很好地描绘了创新者的姿态：破除无知的傲慢，保持进取的饥渴。

苹果的故事被重述太多，我想提的是另一家能代表“创新”的企业——雅马哈。

当年，《甩葱歌》红遍大江南北，而它的“演唱者”初音未来的制作单位，就是已经有一百多年历史的雅马哈。最初的雅马哈，是给人修琴的。

雅马哈最开始的业务是给人修钢琴，过了不久，业务就拓展到钢琴制造，再拓展到其他乐器制造，而在电子时代来临时，开始拓展电子音乐领域，不仅做了电子乐器，还做了专业耳机；接触电子乐器后，掌握了DSP（数位讯号处理器）技术的他们，开始拓展路由器、存储器等业务，并最后开发了上文说到的虚拟人物——初音未来。

雅马哈的创新不仅于此。在钢琴制造的过程中突破了木工的行业壁垒后，雅马哈又开拓了家具领域，开始生产住宅产品，比如整体浴室。在做整体浴室时，雅马哈发现泳池的相关技术壁垒被打破，于是开始开拓泳池建造业务；后来又因为泳池的蓝藻问题，雅马哈开拓了生化研究的相关领域。

于此同时，当时飞机的螺旋桨是木制的，雅马哈凭着木工技术，造起飞机螺旋桨，于是进入机械工业领域，开拓了汽车引擎、马达制造等业务……

列举完雅马哈的业务实在太困难，因为实在繁多。这么多的业务，他们并没有贪多嚼不烂，除了那个无人不知的初音未来，雅马哈的钢琴也是世界级顶级晚会的首选，著名的AE86发动机也是他们的产品，雅马哈的摩托车也享誉世界，而当我们提到顶级卫浴、家具时，也总是绕不过雅马哈……

梳理这家公司的发展路径，你会得出一个类似藤蔓的图谱：节外生枝，枝外又生节，不断蔓延，不断壮大。这就是创新的典型路径——藤蔓式创新。

在“思辨”之后，企业对自己的资源（质料）、路径（形式）等等做了评估，便可以从中看到潜在的可能性（缺乏），之后就可以开始去实现它——可以“思变”了。

创新的逻辑在很多时候是种豆得瓜的逻辑。雅马哈在修钢琴的时候并没想进军家居领域，但钢琴维修业务确实打破了钢琴制造和家居制造的行业壁垒，就需要进入该领域，然后继续精进。雅马哈就像乔布斯说的那样，每到一个领域就谦虚地学习一个领域的知识，饥渴地尝试了其他的可能性。

“思辨”是创新的开始，而“思变”是创新的落实。

03

思便——用优势创新

单讲“思变”，仿佛企业成了无根的浮萍，只随着时代的大流变幻漂浮。在这里我们要注意到，“形式”确实因为“缺乏”而不断更替，但作为运动载体的“质料”是不变的。

一个企业有自己的一套底层逻辑，企业的经营和创新，应该“以不变应万变”。“思变”是改变企业的业态，来实现企业创新；而“思便”是坚定企业不变的优势和天赋，用这个优势来实现创新。

和雅马哈类似，中国小米企业旗下的产品也非常繁多。但和雅马哈不同的是，小米名目繁多的产品并不是各自为政的，而是组成了一个产品矩阵，一个有机的智能家居系统。

包括小米电视、小米空调、小米电饭煲等等，数不胜数的产品在内，都是小米的创新。每个独立的产品都在同类市场里占据可观的份额，产品联合起来还能形成一套智能生态。这样的创新，是小米优势的极致发挥。

以小米智能电饭煲为例，它除了具备一般电饭煲的性能之外，还可以通过互联网、移动端远程操控。其他电饭煲生厂商来也并不是不能实现这一步创新，但会面临边际成本过高的问题。相比而言，小米要实现这一步创新，简直就是举手之劳。

小米运用自身的优势，在技术、资本、品牌、销售渠道上给中国优秀的家电产能赋能，用“互联网+资金+品牌+社区运营”的方式，构建了一整套新的生态模式，在实现创新的同时，控制边际成本，实现投入产出比最大化，这就是用优势创新，也就是上文说的“思便”。

04

开启自在之门

从美国的戴尔到日本的雅马哈，再到中国的小米，我们可以看到“三思”在企业创新中的重要性：运用通过“思辨”，让企业自我批判；在批判之后的调整和创新后就要“思变”；而“思便”则提醒企业在创新过程中充分发挥自身优势。企业要实现创新，不妨从“三思”开始思维上的转变。

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