管理不是改人所短，而是用人所长

作者：欧阳开贵、邓良

来源：高维学堂（ID：gaoweixuetang）

用人所长，是组织存在的唯一目的

杜拉克说，充分发挥人的长处，是组织存在的唯一目的。

有效的管理者能使一个人发挥其长处。他知道只抓住缺点和短处是干不成任何事情的，为实现目标，必须用人所长。

如果一名管理者在任用一个人时只想避免他的短处，那么他所领导的组织最终必然是平平庸庸的。

因为所谓的“样样皆通”，实际上可能是一无是处。

 

其实，越是优秀的人，缺点也往往越多。如果管理者只看到一个人的短处，因而刻意避其所短，而非着眼于发挥其所长，那么这位管理者本身就是一位弱者。

重视一个人的长处，就是要对他的工作绩效提出要求。

如果管理者在用人之前，不先问自己“他能做些什么”，那么可以肯定的是他的下属绝对难有贡献，这就等于他事先已经对下属的不称职采取了宽容的态度。这样的管理者在一个组织里，可以说是成事不足，败事有余。

有效的管理者知道他们任用一个人，是用来做事，而不是用来投主管之所好。

他们从来不问：“他能跟我合得来吗？”他们问的是：“他贡献了什么？”他们从来不问：“他不能做什么？”他们问的是：“他能做些什么？”

何为长处？

如何判断一个人的长处？通常它需要具备三个特点：

第一，长处是基于某项任务的，它和任务相关。

一个人长得是否漂亮，工作是否努力，一定要在某项任务上得以体现。一个美女如果去做大客户销售，她能迅速建立和客户的关系，最终把这件事干成，那就可以说她的长处是擅长客户关系的建立。

但是，如果一个女生长得很漂亮，然而她的职位是一名程序员，要求她具备编程的能力，那她的颜值可能跟这个工作就没有太大的关系。

所以，长处一定要和任务相关。

第二，长处是一种比较优势。

 

首先，要跟别人比。要问自己一个问题，哪些事情是别人要费九牛二虎之力而自己却是轻而易举的。这通常可能就是你的长处。

其次，还有一个维度，要跟自己比。要问自己，我最擅长的是什么？

通常一个公司的创始人，和其他的员工比起来，看起来每一项工作他都很擅长，别人都不如他，但是，并不意味着，创始人什么事情都要自己做，他需要思考的是，哪一项才是自己最擅长的？否则他就成了体力工作者，公司里最忙的那个人。

第三，长处还有一个特征，就是长期性，要长期得到验证。

长期性代表着一个人长期一段时间做这件事情，他都能胜任，这才能证明这是他的一个长处。

因此，我们要找一个人的长处，就要多给到一些任务去检验他，看看他到底是不是一以贯之的别人废九牛二虎之力，而他却是轻而易举的做成一件事。

如何发挥和开发人的长处？

那么，如何才能找到一个人的长处呢？在杜拉克的《卓有成效的管理者》里，他提到了用人所长的几个原则，按照这几个原则，我们就可以找出一个人的长处。

1）工作简单化

 

职位必须由人来担任，但是人都可能犯错，因此，我们不能设计一个常人不能胜任的职位。

然而，那样的职位却很常见。有些职位设定了，写在纸上，看起来非常合理，却永远找不到合适的人选。一个又一个颇有才能的人都尝试了这个职位，但还是没有成功。这个时候，可能不是人的问题，很可能是职位的设计出现问题了。

为什么会有这样的职位？通常是因为之前的员工非常优秀，各个方面表现都非常突出，所以就按照这个人的表现和气质确定了这一职位的要求，于是这一职位便需要具有多种气质的人。可是天底下哪里找这样的人？

这种情况在初创企业里是很常见的。例如，老板打天下时通常是什么事情都干，也都游刃有余。但是当企业壮大了，我们不能按照老板的要求去找人，这样的人是找不到的，因为老板本来就是非常稀缺的资源。

一个人也许能有多方面的知识，也许有多方面的技能，但是谈到气质，谁也不能改变。如果一个职位要有特殊气质的人才能胜任，便注定了这是不可能胜任的职位，是一个坑人的职位。

杜拉克举了一个例子。他说，在营销学教科书中常说销售管理应包括广告和促销，应隶属于某一位营销主管。可是一些知名消费品厂商的经验说明，设置一个总揽全部营销业务的职位根本是行不通的，如果行得通，那么出任这一职位的人，一方面要有高度的第一线销售能力——如何有效推动事；一方面又要有高度的广告和促销能力——如何有效推动人。这要求做这项工作的人具有不同的性格特点，这样的人是很难找的。

所以，有效的管理者的第一项任务，就是要将自己管辖下的职位都设置得合情合理。

一旦发现某职位设计不当，他会立刻重新设计，而不是想方设法寻找天才来担任，他知道组织的好坏不是由天才来验证的。只有“让平凡的人都能做出不平凡的事”的组织，才是好的组织。

一旦出现了坑人的职位，应该怎么办呢？

管理者需要对这个职位的工作内容进行调整。换句话说，就是工作要简单化。

 

2）工作的丰富化

用人所长的第二个原则是职位的要求要严格而涵盖要广。换句话说，就是工作的丰富化。

合理的职位要对有才干的人具有挑战性，同时职位的涵盖很广，让员工看到更大的可能性，所以他们可以把与任务相关的优势转化为成果。

然而许多大型组织的政策却与此背道而驰，他们的职位设计过于具体，看起来似乎非要经过“特殊设计”和“特殊加工”的人选，才能达成职位的要求。

其实，我们所能找到的人选，都是普通人。而且，职位的要求往往会随情况而变动，甚至变动非常剧烈。于是一位本来“绝对适合”的人选，可能忽然间就完全不适合这一职位了。只有把职位设计得涵盖较广，且要求比较严格，才能让人在情况有所变化时能适应新的需求。

对于初级的知识工作者来说，这一原则尤其适用，尽管一位新人的能力不高，但当他出任一项职位后，应该使他能有发展的机会。

一位知识工作者在出任某一职位时，其职位的标准应能作为他日后发展的引导，应能成为他衡量自己、评估贡献的依据。知识工作者在尚未担任一项成熟的职位之前，通常没有表现才能的机会。他在学校念书时，最多只能显示他将来的可能成就。而实际的成就，只有在实际工作中才能表现。

知识工作者职位的设计，还应该能使人及早发现自己是否适合该职位。有关测试一个人是否适合某一职位，在体力工作方面，已经有了相当可靠的方法。例如某人能否担任木工，某人能否担任车工，我们都可以事先测试出来。

可是在知识工作方面，我们还找不到一套事先测试的方法，这是因为对知识工作需要的并非这种技能或那种技能，最多只能大概描述一个轮廓。因此，知识工作者是否适合某一职位，便只有靠实际的工作绩效才能证明了。

如果一个职位的设计不是严而广，而是非常狭窄的，而且要求很低的，会造成什么后果呢？

杜拉克说，每一次对年轻的知识工作者进行调查，例如军队里的医生、研究机构的化学家、工厂中的会计人员，以及医院的护士等等。所有的调查，几乎都觉得：凡是最能充分发挥自己长处，而且最受到挑战的人，工作肯定最起劲，肯定最能有所成就。

而对工作不满的人，大多异口同声地埋怨：“他们没有让我充分发挥所长！”

年轻的知识工作者的职位设计涵盖范围太窄，缺乏挑战性，最终的结果要么是他自己主动离职，那么便是很快变成“老油条”，每天混日子。我们经常听到许多主管感慨地说：想不到满怀壮志的年轻人，会一个接一个消沉下去。其实这不怪别人，只能怪这些主管，是他们自己打击了年轻人的热情，他们将职位的涵盖范围设计得太窄了。

3）通过绩效考核挖掘一个人的长处

 

卓有成效的管理者在用人时，会先考虑某人能做些什么，而不是先考虑职位的要求是什么。

换言之，有效的管理者决定将某人安置于某职位之前，会仔细考虑这个人的条件，而且他考虑时绝不止局限于这个职位。所谓考虑这个人，就是要了解这个人的长处到底是什么。

几乎每一个大型组织都有一套评估考核人才的程序，帮助管理者在决定某人是否适宜担当重要职务前，先对其有个正确的评价。但事实上这套程序很少真正被采用。

管理者口口声声地说，他们每一年都按规定考核自己的下属，可是这样的考核，往往都是流于形式。情况通常是这样的：年年考核，年年归档，但是在做某项人事决策时，谁也不会专门为此去翻阅档案。人人都将考核视同无用的废纸。

为什么呢？原来所有的主管都认为绩效考核是一件最令上级感到难堪的工作。

他们认为绩效考核是找下属的错误和缺点，因此对这种制度兴趣寥寥，这看法情有可原。如果一位主管专找下属的缺点，这必将破坏主管与下属之间的团结。

绩效考核其实发源于医院。病人找医生，医生的责任当然是找出这个病人的毛病，这原是自古以来医生和病人之间天经地义的关系。但是，将这层关系应用到主管和下属之间，就不是那么合适了。

所以，管理者不肯运用绩效考核制度不足为奇。绩效考核制度的确是一种错误的工具，用错了地方，也弄错了目标。

当然，绩效面谈是一定要谈的，我们千万不要回避它。因为员工其实需要知道上级对他的看法，否则，很容易引起误会。特别是创业型企业，如果我们没有及时对员工做绩效反馈，员工很可能会误会，觉得自己是不是一年之后就可以成为公司合伙人了。然而，在上司的眼里，他可能是应该被干掉了。这种误会，最后分手的时候可能双方也会非常不愉快。

 

其实，绩效考核制度及其指导思想，是可以挖掘一个人人的潜能的。

然而，我们经常会说评估一个人的潜能，实际上，评估潜能谈何容易。有经验的人都知道：事先评估潜能，或根据一个人现在所做的工作去评估他做另一项工作的潜能，简直是不可能的事。

事实上，杜拉克非常反对评估潜能的，他认为人的潜能是不可以评估的，但是他很赞成挖掘一个人的潜能。确实如此。举个例子，请问20年前谁能评估马云的潜能呢？估计他自己也想象不到今天所取得的成就吧？

因此，我们能评估的，只有绩效。我们应该评估的，也只有绩效。这是必须将职位设计得涵盖较广且具有挑战性的另一个原因。这也是为什么个人必须认真考虑自己能为组织做出什么贡献的原因，因为一个人绩效如何，只有在组织希望此人作出具体贡献的背景下，才能评估出来。

组织对员工最大的价值，就是能不能让员工在我们这里比其他组织更优秀？这就是组织的力量。

有效的管理者，通常有他自己的一套与众不同的绩效考核方式。这套方式，第一步是列出某人过去职务和现任职务所期望的贡献，再把某人的实际绩效记录与所期望贡献相对照，然后检讨下面的四个问题：

第一，哪方面的工作他确实做得很好？

这个问题其实就是找长处，就是他到底擅长做什么。而我们传统的绩效评估，却是在打分数，然后确定该扣多少钱。其实，如果上司能帮下属找到长处，而且下属也认可这确实是他的长处的话，下属通常是比较兴奋的，也更能激发他的热情。

 

第二，因此，哪方面的工作他可能会做得更好？

这个问题的目的实际上是问的是可能性。所以，我们在做绩效面谈的时候，更多是一种探讨可能，探讨未来。而传统的绩效考核，更多只是一种对过去打分，把绩效评估做了就完事。而这里的绩效面谈，更多是要面向未来，在面向未来的机会。

第三，为了充分发挥他的长处，他还应该再学习或获得哪些知识？

这个时候就是基于他未来的可能性，为他制定的培养计划。

第四，如果我有个儿子和女儿，我愿意我的子女在他的指导下工作吗？如果愿意，理由是什么？如果不愿意，理由是什么？

 

这个问题，它的目的实际上是要问这个人是否诚实正直，他的品格怎么样，他的价值观怎么样？你是否愿意把自己的子女交给这个人来培养，如果不愿意，说明这个人品格是有问题的，他可能根本就不能胜任管理者这个角色。

通过这样一个过程，让员工看到更大的可能性。一旦每个员工的可能性都找出来了，我们组织的可能性就会增加，才能创造更大价值，这才是绩效评估的真正目的。

杜拉克说，无论如何，管理者都要用人所长，这是一个组织有效性的关键，也是卓有成效管理者的一项基本素质。