作者 l 李浩
来源 l 笔记侠（ID：Notesman）
分享 l 粥左罗的好奇心（ID：fangdushe007）
如果你是一个创业者，或者有创业的想法，那么一定要认真阅读今天的文章。这篇文章是中科创星创始合伙人、联席CEO李浩在一个创业营课堂上的分享精华，8000字足料干货，涵盖创业的各个阶段和多个问题，启发很大。就算你不打算创业，也可以读一读这篇文章。就像那句话说的，你可以不创业，但有创业思维，总是一件好事。科研要服从科研规律，商业要服从商业规律，创业也有创业规律。没有公式可以保证创业一定成功，但失败的创业总会有迹可循。大家可以借鉴以下这些创业中的常识和规律。创业要具有过三关的能力：初创期是过产品关；成长期是过市场关；发展期是过管理关。在企业发展的不同阶段，你面临的挑战、内外部环境都是不一样的。开始创业时，要为客户提供一个产品，这时是以技术为主。产品的特点是什么？你和竞争对手比较你有什么独特的优势？你是为客户创造了价值还是方便了客户，还是提高了效率？产品核心的壁垒在哪里？产品出来后，要让市场认可、要让客户认可，要让客户买单；要让客户知道你，客户愿意试用，就要和场景对接，这是很重要的一点。这时，最重要的事是形成营销、搞定客户。随着组织人越来越多，层级更多时，这时就有管理了。员工数很少的时候，创始人仅靠常识就可以管理。当组织超过了100人时，你很可能叫不上公司员工的名字，也不清楚他的状态。选择了创业，注定就是生活在一个反复痛苦、重复打击的环境中。你在计划书上列的里程碑事件，每一个都可能晚于预期或者难于预期。创业者在心态上正确对待和认识，是所有事情有可能做好和有可能接受的一个前提。我觉得对创业要有所敬畏。互联网行业有头部效应，只有行业前二、前三才可以活，大部分人都是垫背的或者都是炮灰。做硬科技创业的，只要谦虚谨慎、认真对待、不断前行，不胡乱作死，有一半以上能做到财务自由，或者做出一个不错的企业，这样的结果是可预见的。差别无非是天赋和资源的不同，实现目标快慢，以及长久的问题。就好比考试，考80分，是不需要天赋的，努力就够了，考100分则需要抓住机遇。而真正要把企业做到有影响力，或者想做到百亿、千亿或者更高的企业，是和资源、运气等诸多因素有莫大关系。适度的焦虑是工作效率最高的，完全没有焦虑或者非常焦虑都是效率最低的。解决问题的最好方式是直面问题。建立积极的思维方式，更高效地处理问题。诚实地对待你的感受，不要隐藏情绪，诚实地面对情绪，能与周围人有更深入的沟通。甘愿变得脆弱对领导者来说是一种非常强大的能力。自嘲也是一种非常大的能力。当一号位可以接受员工的讽刺，同时也能自嘲时，表明与员工还没有距离。一旦你意识到已经脱离人民群众，自己不接地气时，就是你走向傻子、瞎子、聋子的开始。创业，想清楚很重要，但是只有极少数的人一开始就能把自己的事想得很清楚。小米这几年做得特别快，因为雷军一开始做小米时挖人，就把自己未来要干的事都想明白了。美国有一个纪录片——徒手攀登酋长岩，这是非常危险的一件事。由于不带任何防护，团队都给他（攀岩者）做了长时间的准备，来保证他的安全。他的每一步都想得非常清楚，而大多数人只会有一个大方向，不会想得很详细。面对外部环境变化，只有极少数人对行业深度洞察、高度理解可能做到。一旦创业，只有想清楚才能保证你的成功率。边做边思考，经营先于管理，业务上跑起来是最重要的。所以，跑起来以后你要想，而且要不断地思考，这是一把手最重要的责任和能力。你的管理权威，来自于你比公司里的大多数高管和中层都有更深的洞察。这是一号位或者高管们对自己最起码的要求。很多科学家创业时都说：“我的理想是做一个小而精的公司”。我可以明确告诉大家：哪怕是一个细分行业，你在这个细分行业中的分量和市场占有率是非常重要的事情，因为没有体量就没有话语权，没有体量，你的融资和人才吸引都是问题。
第一，只要你是行业的第一名，你就可以获得比行业第二名高得多的溢价；第二，如果你能很快让这条赛道上停止打仗，你可以得到更高的估值和溢价。有时候，第一更要拼命融资，因为赛道上的战火还没有熄灭，如果继续不发展，老二、老三就可能拿到足够的钱，来挑战第一的地位。市场占有率的提升和行业地位提升的重要性，有时比收入、利润更重要。投资机构为拉开头名和二三名的差距，让行业老大尽快、尽力清扫赛道上的有关选手，往往希望老大降价或者采取一些办法来扩大自己的市场占有率，包括让利给下游主要客户进行捆绑，直接让老二、老三打仗的信心都没有了。但要注意一点：抢占市场的时候，要考虑自己能承受的亏损度，包括你融了多少资，你的风险容忍度、你账上的钱、打多长时间能出结果等等。第一，要把自己假想成与行业无关的第三方，来看整个上游、下游、竞争对手之间的关系；第二，以终为始，从过去的时间和3~5年以后市场的变化，为了在3~5年以后取得有利的地位和竞争优势，你今天应该做什么？
融资很重要，重要到什么程度？原来在国外有一个药品公司，因为某些原因都回到了国内，分别组成了2个药品研发团队，A团队是技术核心团队，B团队是非技术人员组成的团队。按理说新药研发主要依靠技术，但他们在国外已经把前景和过程都策划得非常好了，相当于有一份现成的“效果图”。当A公司融资到一定程度时，认为自己可以做到里程碑时便宣布不再融资，一心一意搞研发；而B公司因为先天差上一截，一直在融资，钱一多就到A公司挖人，几倍的薪酬挖人，最后导致A公司的研发无以为继。
所有的商业都是投入产出的过程。亏钱不可怕，亏钱到底能占多少客户，占多少客户再亏多少钱，再亏多少钱以可以赚到多少钱，最终商业上要能闭环。商业上不能闭环，融着融着也就崩盘了。互联网行业中的例子比比皆是。另外，一定要有开放的心态。即使你觉得别人这个账死活都算不圆，但人家还能融到资，不要觉得投资人是傻子，可能是他们看到了一些你没有看到、没有想到的一些事情。发展是硬道理、带着问题奔跑，奔跑中调整姿态，奔跑中增强体质，奔跑中创建地盘、奔跑中赢得未来，奔跑中创造“痛并快乐着”的充实人生。对于创业公司来说，发展是最好的管理，因为发展就意味着公司估值越来越高，意味着公司越来越有前途，意味着越来越有希望。在发展时，你调整组织架构，调整人才架构，引入所有的管理手段大家都会抱着宽松态度接受，大家觉得你也在为明天做准备。一旦没有希望，就需要稻盛和夫那样的大师才能扭亏为盈。一定要用发展的眼光看问题，用发展来解决问题。改革开放初期，中国的问题是靠发展来解决的，但经济发展稍微一停滞或者发展慢了，国内各种压力都来了，国家、公司，包括家庭都是一样的。创始人一定要适度完成角色的转变，从抓业务到抓管理，从做生意到做机制，从琢磨产品到琢磨人，从经营客户到经营员工。多数中小企业的发展就卡在这里，通常所谓的管理跟不上，在企业本质上是创始人跟不上。很多创业者不愿意到客户那里去，因为客户总会给你提问题。于是，很多创始人就愿意待在实验室，觉得搞技术更快乐，这是典型的思维还停留在产品阶段。产品出来后就必须去客户那里，你可以不做销售，你可以有其他销售员，但你必须知道客户在想什么？客户在关心什么？同样，有的企业人员已经上了100多人，还要一竿子管到底，你的企业虽然发展到下一个阶段，但是你的管理理念仍还停留在上一个阶段。外界环境需要你变成什么样，你就变成什么样，因为创业就是面对现实、向结果负责，你在结果需要你做出转变时，你要带着团队，包括你自己去转变。选择了当创业者，实际上是选择了在心力上持续锻炼。运动员是选择了在体力上持续训练，然后越来越强壮。而选择在心力上持续锻炼，可能开始你有十个员工，你的压力是十个员工的工资；等你有100个、10000个员工时，你的压力是100名、10000名员工的工资，以及其他一些压力。当你面临各种各样的问题时，你的压力会越来越大，如何在高压力下还能健康快乐地成长，是需要科学训练的。否则你会焦虑、会抑郁，甚至精神被击垮。罗永浩负债6个亿，主动站在脱口秀的舞台上调侃自己，他其实想清楚了、看明白了。他面对现实问题去解决问题，而且不断自嘲。有时，自嘲也是心理健康的一种表现，很多创业者或企业家，他们不敢面对自己的压力，不敢把自己打开，没有勇气自嘲和开自己的玩笑。企业家自己要想明白企业要什么？顾客是谁？企业首领必须表现出决绝和硬朗！没有规矩，不成方圆；菩萨心肠，霹雳手段。处理历史问题要干净利索，不要纠缠、不要留恋。对重要人物要敢于放手，对违反规范者要格杀勿论，队伍进发的速度越快，越要严明纪律、保持队形。
在你的团队中，你可能要开掉一些人，也要培养一些人，但一定记住要“爱”，你的所有决定都是站在对方角度去考虑问题、解决问题。有的人可能不适合在这个组织内工作，也许他能找到一个更适合的组织。很多人都是换好几个工作，最终成为了很优秀的人。当组织不适合这名员工，继续感情纠葛，实际上是害人害己、互相伤害，要果断地、及时地处理。
管理者一定要给下属提出明确的期望值和要求，当他们没有达到你的期望值或者距离你的期望值有差距时，要当面严肃、明确地指出来。不然，你顾于面子不说，对方还不知道自己不好，就会产生巨大的隔阂或抱怨。尤其是绩效考核时，你要告诉他，我对你的期望值是什么，我希望你做到什么样。你在每个季度做绩效考核的时候，要明确地告诉他：你现在做的我不是很满意，我的期望值比这个更高，我希望在下个季度能看到有效的改善和目标的达成。你要给他规划成长、规划能力、规划建设、规划目标，你要在他身上倾注更多的心血和资源。你如果对他的工作不了解，对他的能力不了解，对他的状态不了解，你是无法对他提出明确的要求。“爱”是靠心血，将心注入，帮助他成长，在这个过程中不断提出来，不断要求，不断进步。公司的大将、人才都是这样培养出来的，这才是真正的一个“爱”的过程。好领导就来源于这样一点一滴地做。没有付出的领导，如何能得到下属的尊重、信任、支持、爱戴，以及忠诚呢？为什么有人愿意和你一起共渡难关，都和这些事情有关，如果你一开始衡量的就是赤裸裸的金钱价值，给多少钱办多少事，就不要奢望员工与你风雨同舟。组织建设实质上是这样一个过程：以明确的组织机制和文化要求去物色成员、感召成员、挑选成员、型塑成员，过滤不合适的人，沉淀合适的成员。当组织人数越来越多（超过50人或者100人时），组织建设就会显得特别重要。华为最重要的能力是能够驾驭和组织好优秀的人才。当公司一切向好，在发展的过程中你永远觉得缺人，你希望有更优秀的人、更好的人进来，但是更优秀、更好的人进来了，对管理也提出了更高的要求。怎么把各种优秀的人放在一起产生更大的价值和过程，就是组织建设。组织建设和战略、业务能力、公司文化都是分不开的，因为组织建设还是为战略、业务服务的。在公司还小的时候，创始人就要重视组织和文化建设。因为这是需要时间的，要在这件事上学习、思考，并且重视这件事，而且组织建设快不得，一快就会出事。组织能力建设可以多学党的组织建设，多看党史、读毛泽东语录。把人才队伍建设当成最高战略来对待，视人才为高于业务、高于客户、高于组织的核心资源。领导者最核心的任务是找人，这是一个长期布局的过程。今天的人才短缺制约企业的发展，是因为3~5年前没有布局人才计划，解决3~5年后的人才问题则需要今天就采取行动。上面的话一定是真理，但大多数人都做不到。大多数人都愿意做那种短期、重要又紧急的事，这种重要不紧急的事，就会拖延。人才融入组织、在组织中沉淀需要一个过程。我们都希望挖来的人才，今天到岗明天就能发挥战斗力，但这种高期待值却是制约人才发展的一大问题。同时，这种心态也容易形成薪酬倒挂，挖来的人才都是来解决问题的，将会比原来的员工薪酬更高。这在内部形成“看着干”的现象，反而降低了组织活力。薪酬倒挂是创业公司的普遍现象，只不过倒挂结构的大小不同而已。只有提前布局，才能有所改善。领导者要勇于面对矛盾。不要寄希望于没有矛盾，要面对矛盾，把矛盾控制在可接受或者不影响工作的范围内。很多企业都有工资保密制度，但所谓的工资保密制度只是让人不公开议论工资而已。但是领导要对公司业务做出正确的评价，这种倒挂带来的影响力到底有多大，你的控制程度、解决程度以及优化的方式等等。除了钱以外，还有很多东西是人在乎和追求的，做更多的事、成就感、满足感、影响力等等，不是所有的东西都能拿钱来衡量。其实可以分成两个问题：第一，如果薪水没有竞争力，则无法讨论，必须涨薪；第二，薪酬很有竞争力时，员工在高福利下惰怠，涨薪并不能解决问题。人的物质性、社会性和知识性是三性耦合，是复杂的，你必须要满足人的物质性，它是一个多维度满足的过程，不能只有什么没有什么，或者只满足什么，不满足什么。过多的谈成就感、谈自我满足，而不谈物质性是不对的；但是只谈物质性，或者过多的谈物质性，不谈社会性和知识性，则更不对。在运用激励手段时，你要清醒，必须要综合复杂地看。管理一定要按人性来，在这三点上同时发力，荣誉、满足、尊重、表彰、物质性、社会性、自我超越、鼓励、精神、倡导文化、价值观，它是一体的，都要有。如果只强调钱，则把人的动物性和物质性都激发出来了，仅仅满足你成功的欲望和价值衡量，这是非常危险和不太好的一件事。人生本无意义、创业也本无意义，是你赋予自己人生的意义、生命的意义、组织意义，我们在一起实现了意义，这个事情才变得有意义，变得有意义赋予的前提是你相信、你追求、你愿意、你热爱。企业成长是有脚步声的，组织演变是有节奏感的。内心静下来才能听到脚步和节奏感，做组织、做管理，内心的沉静是必备的状态。创业者最有价值的是能听到企业成长的脚步声，把握好节奏感，什么时候该抓，什么该放，什么时候该紧、该松，什么时候该猛，该宽。管企业好比没有什么经验的年轻母亲带孩子，要了解孩子的反应和节奏，才能有条不紊。小孩的母亲仅凭哭声就能听出来小孩是饿了还是尿了，这是用心的和不用心的区别。马云在阿里到上万人时，他从阿里的事业部经过时，通过事业部员工脸上的表情、眼神、说话的状态和过程，就能感觉到有的事业部的状态是如何的，这是创始人一点点带大企业的特殊感觉。用原则来管理，要回到本源上。抓管理一定要切忌求大、求全、求完整，以防被科班的MBA知识体系误导了。在民企成长的相当长时间内，回归常识就能实现有效管理。有知识、没常识，往往会让管理非常复杂化，降低效率，制造矛盾。一把手要静下心来琢磨，这件事怎么处理才符合人之常情。管理问题不要人为复杂化，管理问题能简单化，因为管理和效率、规范和效率是一样的。创业企业的制度过多，怎么记住？记不住又怎么执行？所以，很多都靠文化来管，靠共识来管。一些企业做得长了，就会出现唯管理论，或者进入官僚体制。官僚体制有两种：另一种官僚体制是认为只要严格遵守公司的流程和制度，就能让企业日益强大，这是错的！我们要回到产品本身去，要回到创新上去，流程和制度只是为了让产品更稳定、一致性更好。创业公司一定要回归到物体的本质上，你到底在激励什么？你要不断地导向，不断地考虑激励什么？而且这是一个强导向，包括你在选人、用人、组织架构调整和所有的事情上，都要问自己的问题。把千头万绪的管理工作简化为就做两件事，一是编制和执行《管理手册》；二是编制和宣贯《企业文化手册》。《管理手册》：各部门、条线、岗位、员工的职责；让各部门都有法可依，让员工知道他们该做什么，什么是好，什么是差；依据《管理手册》去考察员工。随着不断增长，管理手册可以越来越厚，成为一本制度汇编。《文化手册》：企业倡导什么，人与人之间的关系应该是什么，公司的文化氛围是怎么样。管理千头万绪编成两本手册，是强迫管理者去思考公司管理现状与要求的过程。两本手册要围绕两个生命线来设计：员工满意度是考核、薪酬和文化；客户满意度是产品、服务与性价比。制度永远是越少越好，制度要服从原则、服从文化。做制度的时候，一把手千万不要照抄其他公司的制度，一定要做自己公司的制度。你的制度来源于管理原则，管理原则来源于你的业务、你的管理导向是什么？企业文化是什么？企业文化是为了实现使命和愿景，所必须要遵从、服从的规则，如果不按这样做，就形成不了你的使命和愿景。富士康是一家优秀的代工企业，它所生产的几百万、几千万、几亿部手机质量都是一致的。而富士康的文化则是上厕所都要规定时间，下班、上班都要走规定的路线。他强调的是服从管理，一致性。谷歌也是一家伟大的企业，员工很自由，甚至可以把狗带到办公室。谷歌不能用富士康的管理办法。文化没有高低贵贱之分，文化是为了实现使命、愿景、战略服务的。谷歌的战略、愿景、使命是鼓励创新。其文化和制度都是包容创新、包容失败，而富士康文化要求一致性、要高效、要降低成本、要效率，所以要规定人睡觉的时间、规定人的动作。正是因为有不同的战略、不同的使命愿景，所以，你要制定不同的文化。你需要不同的人来适应你的文化，在你的文化沉淀下来变成你的骨干。企业无法吸引人才的根源往往在于公司的原则、文化、战略、愿景没有想通，你不知道你的人才画像是什么，你不知道什么样的人才是你的人才。即便在别的公司证明了是人才的人，不一定在你这是人才，你要知道你的用才边界在哪里。
最后，认真思考你思考的是不是有道理，事实证明往往是非常有道理的，因为别人能鼓起勇气来指出你的错误时，比你更深思熟虑，也需要莫大的勇气。
其二，只有自我、没有团队，一个人打天下。
其三，要架子、要面子。这需要保持必要的屈从与忍耐。
其四，优柔寡断。项目没有前景，但一直占用资源，不舍得放弃。
其五，经不住诱惑、耐不住寂寞。
其六，没有同理心和感染力。
其七，空中楼阁、不落地，缺乏细节和实操，执行力弱。
其八，见利忘义、不守承诺。
其九，明哲保身、怕得罪人。
其十，不敢接受新挑战，不愿意离开自己的舒适区。
其十一，只要求下属，自己不对结果负责。
其十二，急于求成，祈求一次成功。
创业过程中固然会面临机会，抓机会很重要，但切忌赌徒心态，赌输了一无所有；赌赢了就特别容易膨胀，把运气当能力，然后继续赌，直到输光为止。投资机构也经常会犯这个错误，过去凭运气挣的钱后来靠实力都输完了。
一号位的权力一定要受到制约。绝对的权力是绝对的腐败，即使明君也会犯错。
其十四，浪费时间，追逐无效关系。
其十五，一段时间中，主要目标分散。
其十六，一蹶不振。
本文转载自：笔记侠（ID：Notesman），内容来源：2020年9月，中科创星｜硬科技创业营第五期课堂精华。分享嘉宾：李浩，中科创星创始合伙人、联席CEO。
