如何通过系统的计划管理，清除进度管理漏洞！陕建六建这样做！
作者：陕建六建·咸阳中心医院项目·胡龙
编辑：斑马进度高级实施顾问·陈东礼
你是否会想起同层分段施工，纠结段间流水施工计划如何排？
你是否会惦记施工周期长，总计划太复杂，更改迭代困难？
你是否还记得动态式计划管理如何实现？
你是否每周都在做PDCA，进度仍然漏洞百出，管理怎样才能生效？
我们来看陕建六建咸阳中心医院项目是如何做计划管理的！
项目概况
参建单位
建设单位：咸阳市中心医院
设计单位：中国中元国际工程有限公司
监理单位：陕西建安工程监理有限公司
勘察单位：西北综合勘察设计研究院
施工单位：陕西建工第六建设集团有限公司
创优目标
质量目标：确保“长安杯”，争创“鲁班奖”
安全文明目标：陕西省文明工地，
咸阳市文明工地暨施工扬尘防治现场观摩会
绿色施工目标：陕西省绿色施工科技示范工程
科技创新目标：陕西省新技术应用示范工程
建筑概况
占地8180㎡，建筑面积82800㎡（地上20层：70625.14㎡；地下2层：12174.86㎡）；建筑高度：87.15m；建筑类别：一类；建筑耐火等级：地上一级，地下一级；
建筑功能
住院、医技、地下车库、设备用房、人防工程等
结构概况
结构形式：框架-剪力墙结构；抗震设防烈度：8度；设计使用年限：50年；基础类型：平板筏基；地基类型：CFG复合地基
计划管理思路确定
一、计划管理模式确定
施工进度计划是施工现场各项施工活动在时间、空间上前后顺序的体现，合理编制的施工进度计划能够保证各项施工活动的紧密衔接、充分利用资源、确保工程质量、加快施工速度，以达到最佳工期目标的作用。
本工程施工工期为720日历天，进度计划编制分为：总进度计划、年进度计划、月进度计划、周进度计划。其中：总进度计划、年进度计划采用斑马进度计划软件编制双代号网络图；月进度计划及周进度计划使用斑马进度计划辅助、配合编制详细的施工进度横道图及表格计划。以达到为各项工序的衔接及工程进度提供保证。
二、施工组织思路
（1）地下室分四个施工段，各段在地基完成后段间各工种进行流水施工；受场地空间限制，拟在现场西南角（II-1段）设置加工区域。地下室结构施工先行施工I-1、I-2、II-2段，待I-1、I-2、II-2段施工至地下室结构施工完成后，再施工II-1段；
（2）主体结构按照楼栋沉降后浇带划分为两段各工种段间流水施工；装饰装修阶段整层自下至上流水施工
三、根据项目特点分析项目管理方法
（1）编制计划前分析项目特点，进度管理重难点，采取针对性的管理方法是必要的，本项目特点及对应方案确定：
特点1：单栋主楼，楼层面积较大，地下及地上分段施工，标准层高，对穿插流水要求高
采用方法：采用形象进度计划进行施工穿插管理
特点2：仅有一栋楼，同一队伍进行施工，资源（尤其是劳务资源）安排不好很容易造成窝工或阶段性短缺。所以各段间施工需达到资源充分利用，避免窝工浪费
采用方法：各段工种均流水施工，通过计划穿插体现流水方向
特点3：项目管理模式：每周开例会进行进度分析纠偏，动态管理
采用方法：采用网络图+前锋线进行PDCA管理
特点4：项目周期较长，过程变化多，计划需要阶段性迭代
采用方法：“滚动式”计划管理思路
（2）何为“滚动式”计划管理，如下：
在计划管理流程中，在前期策划阶段，总计划编排至能体现不同分部、专业、队伍穿插时间点，重点体现施工思路、各重要节点时间及重要节点开始必备条件；然后施工至某个阶段后再将此阶段的计划编排细，指导现场施工；在执行过程中将现场的实际进度通过排细的月、周计划层层向上反馈，时刻明确当下进度偏差、原因，以便采取相应补救措施。管理过程中通过这种渐进明细的方式将项目问题通过持续的PDCA消化掉，达到项目目标。
计划编制
滚动式计划第一招：大道至简、徐徐图之——眼前计划排细，长远计划排粗
（1）总计划
总计划采用形象进度图，从-2层到20层自下而上进行分区，让每层的施工任务跟盖楼一样，层层叠起，形象直观，最重要的是施工穿插体现直观，施工思路一目了然。了解更多形象进度图相关内容：形象进度图及流水施工计划编制
（2）总计划中基层编制简而“全”
基础阶段施工不复杂，但是牵扯到的分包、工种却不少，通过在总计划中编制简而全基础计划，重点体现各队伍先后施工工艺及穿插方式。
（3）地下、地上主体施工阶段施工流水计划排细
为了在施工策划阶段推演各工种能否通过合理流水施工，避免窝工及阶段性人员数量不足情况，在总计划地下主体及地上主体施工时将各层、段内的任务细化至工序级别，并在层、段间形成流水穿插：
因为本工程地下室施工先施工4个段，正负零封顶后施工预留材料堆场施工段，通过网络图，各段施工流水及穿插清晰展现，机电预埋等随土建进行，人员安排到位后基本不影响现场进度的工作以辅助工作的形式展现，主要体现流水穿插即可；
细排结构施工阶段同层各段流水计划，推演施工流水及穿插合理性；
标准层每层分为两个施工段，通过网络图将各层两段间不同工种流水去向、时间差清晰展现，层间不同段间流水也通过逻辑线一目了然。
同时通过网络图施工思路展现能力，在策划阶段，调整各工序施工时间及流水方式，也能推演出一份资源浪费少、工期合理的进度计划，达到策划阶段“强策划”的目的。
（4）长远计划排粗，体现施工穿插
对于砌体、抹灰、机电安装、外装等工作细化至层，重在计算施工时间、体现施工穿插。
滚动式计划第二招：化简为繁，格物致知——施工至某个阶段将此阶段的计划细化
以本项目土方阶段计划细化为例说明：
第一步：弄清工艺流程
第二步：支撑因素分析
(1)硬环境：场地、通道等
三至五层土方开挖期间，需进行钢栈桥连接施工，需1～2天施工时间，期间采取在上段栈桥下部两侧预留宽5.5m坡道（见下图），上铺18mm花纹钢板，作为钢栈桥连接施工期间临时出土通道，待钢栈桥连接完成后，移去花纹钢板，挖去预留坡道。
1、钢栈桥下端，天然地基部位厚度为3.5m土层预留，与栈桥衔接；
2、预留土层刷成坡度不大于10°的土坡，上面覆盖8mm厚花纹钢板，防止雨水冲刷，致使土方无法外运；
3、待CFG桩部位桩间土及其他范围内土层开挖完成后，最后开挖栈桥下端预留土层；
(2) 软环境：安全、降排水
降水井周边采用钢管围挡，并悬挂密目网；围挡高度为1.2m，于0.6m部位设置一道横杆，立杆底部与井台固定，所有钢管均喷涂红白颜色@300mm警戒色；开挖时，沿井台边沿预留土层，降水井及预留土层在每层拆除降水井部位时，一起拆除，拆除完成后，围护结构随之下移。在坑内分布9个800*800*800集水坑，用于现场施工雨水期排水，在开挖过程中，向集水坑部位适当找坡
第三步：工程量及施工时间确定（量→时间→阶段计划）
第一层土方挖除方案
开挖深度3.4m，出土方量约17200m³；旧房基础分布在此层，白天配两台挖机+两台破碎机进行旧房基础破除，保证夜间正常出土；开挖顺序：①号挖机从预留坡道东段，②号挖机从坑内西南侧，沿支护桩内侧6m范围内同时开始环形开挖I段（见右图），出土方量9890m³；
I段开挖完成后，①号挖机从坑内东北侧，②号挖机从坑内东南侧，同时向预留坡道方向开挖II段；出土方量7310m³；每台挖机配1台小型挖机+1台铲车+8辆拉土车+10个人工配合刷坡、集水坑及边角土方开挖；每个边坡施工段配备一套钻孔机械+一台喷浆设备+一套液压张拉机械，沿①号挖机土方开挖穿插施工；①号挖机、②号挖机各段开挖方量及连续开挖所需时间见下表：
第二层土方（-3.9m至-6.9m）挖除方案
开挖深度3.0m，出土方量约20000m³；开挖顺序：①号挖机从预留坡道东段，②号挖机从坑内西南侧，沿支护桩内侧6m范围内同时开始环形开挖I段（见右图），出土方量约8630m³；I段开挖完成后，①号挖机从坑内东北侧，②号挖机从坑内东南侧，同时向预留坡道方向开挖II段；出土方量约3170m³；在第二层土方开挖完成后，预留土坡道由南至北倒退开挖，为钢栈桥的连接施工提供条件；预留土坡道出土方量约8200m³；每台挖机配1台小型挖机+1台铲车+8辆拉土车+15个人工配合刷坡、集水坑及边角土方开挖；每个边坡施工段配备一套钻孔机械+一台喷浆设备+一套液压张拉机械，沿土方开挖段穿插施工；①号挖机、②号挖机各段开挖方量及连续开挖所需时间见下表：
第三层土方（-6.9m至-9.9m）、第四层土方（-9.9至-12.9m）挖除方案
预留土坡道开挖完成后，进行钢栈桥连接施工；三、四层土方由钢栈桥出土：第三层土方开挖由-6.9m至-9.9m；第四层土方开挖由-9.9m至-12.9m；每层出土方量约19000m³。
①号、②号挖机由划分线北端同时沿I-1/II-1→I-2/II-2→I-3/II-3方向开挖，最后开挖I-4/II-4部位；I-4、II-4段土方开挖先由东北、西北方向钢栈桥部位开始开挖，挖至钢栈桥端部由东南、西南向钢栈桥部位开挖；每台挖机配1台小型挖机+1台铲车+6辆拉土车+15个人工配合刷坡、集水坑及边角土方开挖；每个边坡施工段配备一套钻孔机械+一台喷浆设备+一套液压张拉机械，沿土方开挖段穿插施工；每次钢栈桥连接需1～2天施工时间；①号挖机、②号挖机各段开挖方量及连续开挖所需时间见下表：
第五层土方（-12.9m至-15.27m）挖除方案
大面积开挖深度2.37m，出土方量约15500m³；开挖顺序：I-1/II-1段→I-2/II-2段（挂网喷浆施工）→I-3/II-3段(挂网喷浆施工）→I-4/II-4段→预留坡道→控制标高、拆除第五段降水井；开挖顺序：基坑内大面积开挖至-15.27m，预留0.5m桩间土、人工开挖土层及电梯基坑、集水坑待CFG桩施工完成后二次开挖；I-4、II-4段土方开挖由东北、西北方向开挖至钢栈桥端部预留土坡道后，再由东南、西南方向开挖至预留土坡道部位始开挖，预留土坡道最后开挖；每台挖机配1台小型挖机+6辆拉土车+20个人工配合刷坡、集水坑及边角土方开挖及清底；①号挖机、②号挖机各段开挖方量及连续开挖所需时间见下表：
各层土方量及所需时间汇总
第四步：土方阶段计划
根据以上所分析的施工工艺、施工支撑因素（配套工作）、工作时间可以确定本阶段的工作计划，如下：
执行性计划：月计划的生成及细化
利用斑马进度期间计划功能快速生成月计划，用批注、从节点倒排配套工作保障施工“支撑条件”落实到位：
进度计划编制应用落地总结
计划编制的依据有三：
1、工期目标，包含合同目标或与甲方、公司协定的指定目标，编制计划前需分解到各阶段或各分部的工期目标及时间，因项目施工中造成进度滞后的因素多且难掌控，根据项目的施工环境（风险预估）对各阶段施工目标预留一定的抗风险时间；
2、根据工期目标确定整体施工组织思路，考虑的因素有施工工艺顺序，工程量，不同劳务人员的功效，可支配资源数量，然后根据工作时间的计算方式确定必备时间，以及在目标工期下的施工组织方式及资源需求量；也就是施工组织推演的过程，确保在最优的成本消耗条件下完成工期目标；
3、根据施工组织推演的施工方案及计划确定本计划的风险项，分析项目的风险项可以从施工生产五个生产要素去分析：人、机、料、法、环；分析的部位是计划中各分部、不同队伍插入施工节点，重点对可能对计划造成滞后影响的重要条件进行分析，比如某个短缺的工种、招标进场时间长的设备、对成本影响较大的材料或机械、管理权限受制约的分包及专业深化图纸等、当地可能影响施工进度的气候条件、人文条件（环保检查等）；必要时对人机料通过资源线进行数量分析，通过明确配套工作的时间、数量进行必要的全面计划管理；对部分难掌控、重大风险制定应对方案，明确应对方法；通过全面计划管理将风险转化为施工支撑条件，为计划保驾护航！更多全面计划管理内容详见：防范进度风险，落地计划管理！
三者的关系为：工期目标指导施工组织的形成，施工组织指导施工风险项分析及支撑条件配备；同时计划支撑项对施工组织起支撑作用，并在管理过程中起纠偏作用；施工组织也是进度目标完成的支撑项，同时验证纠偏进度目标。
进度管控
在计划管理中往往存在这样的问题：
接下来看看咸阳中心医院如何解决这个问题的：
一、进度管控方式：
（1）和大多数项目一样，通过生成例会、监理例会进行检视、纠偏。
（2）本项目在周期性的进度管理中，通过有规律、联动的管理方式，形成了系统的管理方式，并留存了系统的管理资料，如下：
二、检视：在分部计划中按月用前锋线进行进度偏差分区
如果某个阶段进度滞后较多，制定可落地的赶工措施：
三、检视：在月计划中按周进行进度偏差分析
在可指导现场施工的月计划中每周用前锋线进行进度对比分析、原因分析、改进措施分析，每月月底进行进度总结，对本月整体执行进行检视总结，对未完成情况落实责任、制定改进方案。
四、落地改进
通过每周进度偏差分析，生成周进度计划表：落实责任，指导施工；资料留痕，便于索赔；复盘问题，提升管理。
五、指导施工：根据每周执行情况筛选下周计划
通过斑马进度计划编制期间计划功能，可快速生成新的期间计划，高效、准确、联动；
进度管控总结
（1）计划管理应保持系统性、连续性
进度管理的指导思路是“PDCA”，也就是在计划执行中按周期对计划进行：偏差分析、出现偏差后的原因分析、偏差的影响分析（当前进度偏差对关键性节点、关键线路、各里程碑目标的影响情况）、以及制定改进措施；
很多项目在管理中也是围绕PDCA进行管理的，比如：每周编周计划指导施工、周例会时分析偏差、也有改进措施，但是管理过程中这些动作都离散的，比如本周进度滞后了2天，那就会把工作量推到下周，下周再滞后继续向后推，所以越到后期进度问题越严重；解决以上问题就是要形成管理的连续性、系统性；在管理中清楚每周的滞后情况对各节点的影响，在总计划、阶段性计划、周计划间应该是连续的，不论是各级计划的生成还是实际进度在各级计划的反馈；
建议在管理中每周做周检视、每月做月检视、每个分部节点做节点检视；各阶段形成闭合的管理周期，将问题及引起的滞后工期在各阶段时间内消化掉。在不同期限内进行各阶层持续的PDCA循环管理，解决计划与变化的动态平衡问题，同时阶段性进行总结，将管理的弊端尽早发现，尽早改正，提升团队管理能力；
（2）对滞后原因“刨根问底”
施工过程中一不小心就会出现由于人员、穿插问题、进场问题等引起的进度滞后，所以很多管理者觉得计划的作用不大，因为难落实；其实进度管理就是消除问题的过程，需要面对问题，对问题进行分析、分类，解决、提升，让管理的问题越来越少；
如果计划经过多方同意、认可，就应该具有可执行性，执行时对于滞后的原因，要刨根问底：在进度偏差分析时，对滞后原因分类，如果属于外在原因，需要明确能否索赔，能索赔，则要收集资料、留存资料，按照相关文件要求及时办理；如果不能索赔，需要归结原因，将问题及时上报公司，与甲方、监理协商处理，同时留存资料；
如果属于内在管理原因引起的，需要分析是属于哪个部门、哪个环节的问题，归结问题根本，做出对应措施，在后续管理中避免同类问题再次出现，不断提升整体管理能力。
对问题归类总结的目的在于提升，希望通过不断提升，我们面对的问题越来越少！
总 结
项目管理唯一不变的是变化，计划管理是一个动态的过程；PDCA循环的开始是Plan，计划是根本；项目可控，从进度开始！做计划管进度，就选广联达斑马进度！一把神兵在手，项目管控我有！