订单准时交付率低，请不要盲目地拿生产效率低说事，真正的原因是？

—导读—经常会有企业老板在电话中或微信中抱怨“老师，你能不能告诉我一个很好的方法提高公司订单的准时交付率，也不知道咋回事，我们公司订单准时交付率太低了，总是引起客户投诉、抱怨，甚至因为这个原因导致订单流失；我们的设备也不差呀，就是生产部门的生产效率太低了”，看似一个简单的问题，看似一个简单的沟通，说明了什么？主观上认为“订单不能如期完成就是生产部门的责任，就是因为生产部门的效率低”，真的是如此吗？果真如此吗？毛主席说过“没有调查就没有发言权”，所以，作为企业管理咨询者，不了解企业的真实情况，还真不能随便就发表自己的看法，也有可能如老板所说是因为生产部门的效率，也有可能根本不是生产部门的责任导致的。—案例分享—多年前我辅导一家小微企业，最让老板头疼的就是订单准时交付问题，经过现场调研，发现：▼公司按照新品与成熟产品分别规定了客户订单的交付期限▼业务部门在接收客户订单的过程中，就按照此规定一直在接订单，可实际情况，没有一个订单是如期完成的▼导致很多客户投诉、抱怨、甚至在电话中骂业务部门▼导致公司在行业中的市场信誉度严重受损 最后，与该客户的跟单员、生产部门一起将公司已经承接的订单逐一梳理一遍，结合公司实际的产能，发现公司所承接的订单已经排到两个月后才能全部完成。可业务部门在后续接订单的过程中，没有考虑到已承接的订单和公司的实际产能负荷能力，就按照公司规定的期限许诺客户，导致订单积压成堆，即使生产部门拼命加班加点，也不能如期交付，完成了A完成不了B，还有C、D、E、F、G、H客户的订单在排队，业务部门还在继续接单。解决方法：1.公司已承接的订单，按照客户所交订金的顺序逐一排列，明确具体的完成期限，形成“已接订单计划完成一览表”；2.根据梳理出的“已接订单计划完成一览表”和客户所需求的交付期限、数量，进行分拆，初步计划分批交付客户，防止客户出现断货的情况；3.生产部门负责根据分拆的结果，形成“已接订单排产计划”，严格落实执行；4.将此方法和业务部门沟通，由业务部门再友好地反馈告知客户，征求客户的意见，防止客户再投诉抱怨；5.后续业务部门再接客户订单时，如实把公司的实际情况告知客户，不能再盲目许诺交付期了。按照这样的处理方法，取得了较为满意的结果：1.已下订单的客户也能理解和接收；2.生产团队也不再过劳加班加点，员工也不再抱怨牢骚了；3.对公司在市场上的商业声誉恢复起到了积极的作用；4.老板的压力也得到了缓解，不再天天被业务部门抱怨，甚至被客户直接打电话抱怨；5.公司内各部门的工作关系也和谐了很多。思考通过这个真实的案例说明了什么？订单不能如期交付，不是哪个部门的单一责任问题，而是公司的客户订单管理系统有问题了，因为忽略了公司的整体产能负荷；比如说一家公司每月的产能只能是800万，已经承接了900万的订单了，还在拼命的承接客户订单且盲目许诺客户的交付期，如何能实现准时交付呢？ 虽然确定了新品订单和老品订单的交付期限，这只是公司在没有任何订单的情况下，对于一份订单绝对没有问题的，可实际上任何一个公司，客户订单每天都在不断增加，不仅要考虑客户的需求，更要考虑公司产能负荷能力  。客户订单达成率低导致客户不满意、流失虽然是老生常谈的话题，但永远不会过时，为什么呢？因为在每一个制造型企业都还在重复上演，不仅销售部门头大，老板的头更大：1.销售部门费了九牛二虎之力拿回的业务，却因为无法准时交付，导致客户流失；2.老板眼看到嘴的肥肉却因迟迟不能准时交付，导致业绩下滑；你说，能不头大吗？怪谁呢？1.怪生产部门？2.怪采购部门？3.怪销售部门？4.怪仓储部门？5.……头大归头大，心疼归心疼，必须要以解决问题到导向才是正题。我们不妨先理顺下订单管理的流程：【新产品订单管理流程】●客户下达订单给销售部门；●销售部门接收订单并确认订单需求；●计划部门按项目管理的方式组织相关部门评审（销售部门、研发部门、采购部门、生产部门、质量部门）；在评审的过程中务必要考虑已承接的订单和公司的产能负荷能力；●销售部门依据评审结果答复客户；●研发部门策划研发计划；●采购部门确定采购计划；●生产部门必须考虑已接收的生产计划实际情况，然后和计划部门商定新订单的生产排产计划；●质量部门负责质量测试验收；●计划部门汇总形成新产品订单实施计划书，协调跟进落实；●产品交付客户。涉及到的部门:销售部门、计划部门、研发部门、采购部门、生产部门、质量部门【老产品订单管理流程】●客户下达订单给销售部门；●销售部门接收订单并确认订单需求；●计划部门按项目管理的方式组织相关部门评审（销售部门、采购部门、生产部门、质量部门），在评审的过程中务必要考虑已承接的订单和公司的产能负荷能力；●销售部门依据评审结果答复客户；●采购部门确定采购计划；●生产部门必须考虑已接收的生产计划实际情况，然后和计划部门商定新订单的生产排产计划；●质量部门负责质量测试验收；●计划部门汇总形成新产品订单实施计划书，协调跟进落实；●产品交付客户。涉及到的部门:销售部门、计划部门、采购部门、生产部门、质量部门由此可见，客户订单的达成涉及到多个部门，所以客户订单执行前的评审工作是非常关键的一步，更是决定能否顺利保质、保量、如期交付客户的一步。 现实中，很多企业都不重视客户订单的评审，甚至忽略，先把客户的订单承接再说，结果导致不能保质、保量、如期交付，引起客户的不满意、公司内部的不和谐等一些列负面影响，更为严重的是导致客户流失、公司业绩下滑、公司商业声誉受损……

✅第一订单的评审所以，不论是新产品订单还是老产品订单，作为销售部门是订单的第一关，都要进行确认这个动作，我们也可以将这个环节成为是订单的评审环节，那么，销售部门确认什么内容呢？确认哪些项目呢？确认到位有什么好处呢？◆1.确认客户所需产品的名称、数量、规格型号、是新品还是老品；◆2.确认客户需求的交付期；◆3.确认客户是否有特殊的要求比如质量方面、包装方面、交付方面等；◆4.已承接的订单实际情况和公司实际的产能负荷；尤其是客户需求的交付期是否与公司的达成能力相匹配，这是非常关键的一项内容，若没有经过认真的确认，就盲目许诺客户，订单自然就无法保质、保量、按时达成，自然就会引起客户不满意，自然就会导致客户流失。客户需求的交付期能否完成涉及到产品的数量、公司的日产能、新品的研发周期、物料的采购周期、产品的质量测试验证周期等等，所以不可忽视或不重视客户订单评审这一过程。✅第二：订单的执行订单的执行涉及到多个部门，最起码包括仓储部门、生产部门、采购部门、质量部门等等，不是某一个部门就能完成的。所以，为什么很多管理良好的公司都有专人负责这项工作，其作用就是起到策划、协调、跟进、反馈，以确保所有相关的部门工作能衔接良好，防止某一个环节出现掉链子的情况，以引发多个环节乱套。✅第三：相关部门在订单管理过程中的责任新品订单◆1.研发部门接到客户新产品的订单，研发部门务必要认真搞清楚客户的真正需求，结合自身的实力，策划《产品研发计划》，明确新品研发所需的时间、完成新品所需的BOM、工艺技术标准等。◆2.采购部门采购部门要根据研发部门提供的BOM、结合材料的采购周期，策划《物料采购计划》并严格落实实施。◆3.生产部门根据部门的日产能、客户所需的数量策划订单如期完成所需要的时间，同时要考虑其他客户的订单，这就涉及到订单的拆分与整合，以确保满足所有的客户订单需求，所以计划部门的排产计划，为何要经过相关部门的评审讨论，以确保计划的可行性。◆4.质量部门根据客户对产品质量的要求，结合部门的实际情况，明确产品质量测试验证所需的时间。◆5.计划部门最终由计划部门（计划员）汇总整理策划形成《项目实施计划书》，经相关部门确认后落实。计划部门在策划《项目实施计划书》过程中，必须考虑已承接的订单实际情况。老品订单一家公司接到客户订单，若属于定型的产品，订单的执行虽然不涉及研发部门，但会涉及到采购部门、仓储部门、生产部门、质量部门、计划部门等，所以同样不能盲目许诺客户，务必要认真对待。◆计划部门核算客户订单所需的各种物料是否到位？若存在有不到位的情况，采购部门需要多长时间采购到位？在考虑已有客户订单的执行情况的基础上充分考虑新客户订单的需求交付期限。◆采购部门根据订单对物料的需求情况和仓储情况，负责策划短缺物料的采购计划，并跟进落实。◆生产部门结合自身的产能，考虑正在执行的客户订单基础上充分认真考虑新客户订单的需求交付期限。 备注1：务必要理顺客户订单管理流程，唯有如此才能确保客户订单管理到位，不论公司是采用软件系统还是人工管理，都必须要梳理清楚，才能保证客户订单的达成率。备注2：客户订单评审不论是采用会议方式，还是会签方式，还是软件系统，各相关部门都要认真负责对待，唯有如此，客户订单才会管理到位，才能保证客户订单的达成率。 通过上述分析，各位不妨再回头看下自己的公司，在订单管理过程中，每个环节是否都严格认真负责落实到位了？◆第一：销售部门对客户需求的交付期合理性是否确认到位？◆第二：研发部门策划的研发周期是否合理？有没有在客户交付期的基础上考虑给予其他部门预留充足的时间？◆第三：采购部门的采购计划是否合理？有没有根据物料的类别做出相应的合理的采购计划？采购计划落实是否到位？◆第四：生产部门策划的生产周期是否合理？有没有考虑到质量部门的验收周期？◆第五：所有相关部门的策划周期加在一起，是否合理？是否能满足客户的交付期？有没有考虑到异常的情况出现或者有没有给公司预留出一定的机动调整时间呢？◆第六：计划部门的排产计划是否合理？物料的确认工作是否确认到位？是否将已承接的订单实际情况考虑进去？任何一个部门负责的步骤，落实不到位，都必然会导致客户订单无法如期交付。 所以说，不要简单地或武断地认为，客户订单达成率低就是某一个部门的问题，甚至有些公司总是想当然地误认为就是生产效率低导致的，其实不然，通过上述的分析，极有可能是公司订单管理系统不顺畅、责任不明确导致在执行上出现了差错或衔接不良。一定要学会运用流程性思维（系统性思维）看待发生的每一个问题，唯有如此，才能真正找到问题发生的症结所在，才能真正地采取有效的改善措施，彻底解决问题。否则盲目地下结论，只会让问题处理越来越复杂，越来越难于解决，最终导致问题在公司内部成为老大难、互抱怨、多推诿的情况。 若不运用流程性思维（系统性思维）看待公司经营发展过程中出现的问题，只会让问题变得复杂化，只会让问题永远处于悬而不决的状态，久而久之，问题堆层压摞，轻者部门相互之间扯皮推诿，重者公司业绩下滑、走下坡路，就不是哪一个人、哪一个部门头大、头疼的事情了，而是关乎到公司生存和团队存活的问题。那么，什么是流程性思维（系统性思维）呢？ISO9000:2015质量管理体系 基础和术语【过程】：利用输入实现预期结果的相互关联或相互作用的一组活动。备注1：一个过程的输入通常是其他过程的输出，而一个过程的输出通常又是其他过程的输入。备注2:两个或两个以上相互关联和相互作用的连续过程也可作为一个过程。备注3：组织通常对过程进行策划，并使其在受控条件下运行，以增加价值。【程序】：为进行某项活动或过程所规定的途径。【体系或系统】：相互关联或相互作用的一组要素。所谓流程性思维，也可以称之为系统性思维，所以遇到问题，我们必须从系统的管理角度出发，犹如通竹竿，一节一节分析，唯有如此，才能找到问题发生的真正环节所在，针对真正的环节制定切实可行的对策，方能有效彻底地解决问题，以防止同样或类似的问题重复发生。