华为当初是怎样定位自己的手机战略？
作者：倪志刚 孙建恒 张昳
孙建恒 华夏基石集团副总裁，腾股创投创始合伙人
倪志刚 腾股创投创始合伙人
张 昳 华夏基石集团高级合伙人 腾股创投合伙人
节选自《华为战略方法——基业长青的秘密》
差距分析——战略规划的新起点
随着业绩期望业绩落差的扩大，企业为解决困境和避免权益损失，实施战略调整的力度就越大。
第一，组织通过评估当前实际绩效与“目标期望水平”的差距来决定后续的行为选择。即当绩效低于“目标期望水平”的时候，管理层会将“低于目标期望”的状态界定为组织的“损失”，该损失状态则驱动企业管理层实施战略管理，以使企业绩效回到目标期望水平上。
实际绩效低于目标期望水平的差距越大，企业处于损失状态的程度越严重，企业战略调整的动机和程度也将加剧。这是因为，业绩期望落差的出现意味着企业当前在资源配置、经营机制、产品制造或市场战略等方面出现问题，需要通过新的调整以适应市场的竞争，提高竞争力。期望落差越大则越能让管理者意识到组织问题的存在，进而促使他们进行组织的战略调整，比如进入或退出市场，改变产品或市场策略，对战略进行重新定位等。
第二，业绩期望落差越大，越会降低和威胁到企业存在的声誉和外部合法性，导致企业存在的理由受到利益相关者的质疑。尤其当企业在历经持续的业绩下降而无法提出解决方案时，当事企业就会被迫要求对业绩的持续下滑做出公正合理的解释。股东、投资者、媒体和公共机构等往往也会强化对绩效下滑企业的关注力度与监督力度。内外部危机威胁到组织的合法性，从而迫使企业管理层必须重新思考自身的战略活动和经营方向，以修正现存的问题，提高企业业绩。
第三，对员工而言，企业良好的业绩代表着个人较佳的升迁机会以及期望工资的提升。相反，欠佳的业绩表现，则会引发员工不断的负面预期，如减薪或裁员等。总之，业绩期望落差越大，则越会降低员工对企业的正向预期，最终引发员工的自动离职，一旦企业的核心员工离职，企业所面临的经营问题将变得更为严重。企业若在此状况下实施主动的战略调整，则会成为安定员工的一种信号机制，即让员工意识得到企业在积极地解决问题，经营绩效可以获得再次改善。
第四，业绩期望落差也会影响管理者自身在外部劳动力市场上的声誉，所以在业绩期望落差扩大时，管理者为规避自身利益损失，尤其是维持自身在未来劳动力市场上的声望，他们会通过积极地探索行为达到拯救企业的目的。此外，业绩期望落差还有利于打破管理者固守现状的傲慢情结，从而促使他们去重新审视当前战略所存在的问题。同时也会降低管理者的自负心理，刺激他们去寻求更多信息，尤其是学习竞争者的行为，以竞争者为目标，调整自身战略方向，以重新得到潜在投资者对组织战略的理解与支持。
差距原因分析
业绩差距表明了每种产品的增长机会，相当于公司当前的销售额加上竞争差距。造成公司业绩差距的因素如下：
产品的差距。缩小这一差距需要从宽度或深度方面完善产品，并引进新产品或改进产品。提高产品的竞争力。
销售差距。可以通过扩展销售覆盖范围、提高销售密集程度和商品陈列缩小差距。
竞争差距。可以通过从现有竞争者手中夺取额外的市场份额，改善公司的地位，从而弥补这种差距。
机会差距表明了公司错过的增长的市场机会，相当于公司将来可以增加这一块的销售额。造成公司机会差距的因素如下：
市场敏感的差距。缺乏对市场前景的洞察，以至于产品在市场爆发起来的时候才发现有产品的市场机会。
资源（研发、人才）的差距。知道有该产品的市场机会，但公司因为资源的原因，无法按时研发出产品，错过市场机会。
根据定位确定自己的真实差距
差距是与定位相关的，根据定位才能确定自己的真实差距。
企业战略定位的核心理念是遵循差异化。差异化的战略定位，不但决定着能否使你的产品和服务同竞争者的区别开来，而且决定着企业能否成功进入市场并立足市场。著名的战略学专家迈克尔·波特早在其名著《竞争战略》中就指出了差异化战略是竞争制胜的法宝，他提出的三大战略——成本领先、差异化、专注化，都可以归结到差异化上来。差异化就是如何能够做到与众不同，并且以这种方式提供独特的价值。这种竞争方式为顾客提供了更多的选择，为市场提供了更多的创新。
华为是怎样为自己的手机定位的？
任正非明确要求，华为不追求规模，所以不把苹果、三星、小米作为目标。可以向苹果、三星、小米学习他们的优处，但不要盲目对标他们。消费者BG应该坚持走自己的路，我就是我！
华为要求改变过去仅以技术为导向的价值评价体系，而要以商业成功为导向。
当有人说华为要做世界第二时，任正非说他很高兴。为什么呢？苹果年利润500亿美金，三星年利润400亿美金，华为每年若是能实现300亿美金利润，那就是世界第三。
当有人说华为电商要卖2000万部手机，纯利润是1亿美金，一个手机赚30元时，任正非则说，这算什么高科技、高水平？若果以己之长比人之短，我们中任何人都可能是奥运会所有科目的世界冠军，只要限定别的运动员只能是1周岁以下。现在你们赚个几亿美金就开始牛起来了，拿自己的长板去比别人的短板，还沾沾自喜。坚持走一条正确的路是非常困难的，他希望消费者BG不要在胜利之后就把自己泡沫化，不要走偏了。所以电商也不要说销售额，以后汇报就说能做到多少利润。
在华为看来，销售额是为了实现利润需要的，不是奋斗的目标。终端没有粘性，量大而质不优，反而会跌下来。
对于华为来说，第一位的任务就是要活下去，活不下去就没有未来。所以，华为要求消费者BG要以利润为中心，同时严格控制库存风险。
在应用上，华为始终以客户需求为中心。而客户需求应该有个正态分布规律，可以用数学方法来分析人类信息需求的轨迹。在最终用户使用量最大的功能这块，华为是下决心做好；对于边缘部分，即使高技术、高水平的需求，有点问题也没关系。应用平台不一定要自己开发，谁做得好就跟谁捆绑，一定不能捆绑垃圾应用。
与此同时，华为要求有几类应用技术一定要做到世界领先。
第一，物联网的芯片（通信模块和数据卡）要做到长期世界领先，控制好成本，价格尽量卖低，但是要盈利。质量好、价格低、服务好，逐渐全世界就都在使用，提高了竞争对手进入的门槛。可以把数据卡做到各种车辆、物联网里去，空间非常大；而且数据卡不一定需要标准统一，各业务各自也可以有专门的设计，把硬件成本降低下来。
第二，手机的通信平台应该要做到世界最好。手机三大功能：通信、图像、操作系统。关于通信功能，华为本来就是做通信技术出身，通信平台也不涉及操作软件的问题，做不好是没有理由的。关于图像功能，图像是模糊数学，是目前谁都做得不太好的新事物，华为则有希望突破。关于操作系统，华为自知不可能做得全球最好，因此坚决不做，就与微软、安卓……系统捆绑。人家积淀了几十年的经验，华为完全可以省些力，搭搭车，何必一定要“自主”的光荣呢？