每个企业都需要一个
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企业老板属于领袖层或总设计师，企业高管属于事业领军层，二者形成“党中央”，他们具有强烈的战略意图，确保大政方针落地不走样、不拐弯。
中层不仅是上传下达，更是战略执行的代言人，也是战略举措的制定者、实施者、组织者。
基层组织是听到炮声的一线战士，他们要为战略设计提供一线的信息。
顶层设计工作很难“职能化”,同时，企业顶层设计不能授权，又不是老板一个人的事情，最好的办法就是成立“发改委”。
由公司高层团队成员、核心部门负责人及外部专家顾问、一线的中层管理者与员工代表组成，按照层次分为不同小组，比如高层领导小组、业务战略推进小组、职能战略推进小组，明确各小组责任分工，按照程序有条不紊地开展工作。
基于顶层设计开展工作，其重要职能不是编制战略报告，而是对战略进行思考与决策并达成共识，让企业大大小小的“火车头”不偏离战略主航道，让企业日常经营管理行为都具有战略意图。
一.顶层设计工作的难度：
顶层设计需要高层组织主导
1.顶层设计不能授权
高层管理者由于业绩压力，在顶层设计中可能分身乏术，常常授权下属代劳，但由于下属了解的高度及宽度不够，对战略制定多半基于自己领城存在的短期现实问题，没有办法甚至也不情愿构思企业长期发展战略，大部分都是根据会议上提到的一些内容进行文件整理，或者拷贝粘贴，理论比较多，战略可操作性不强。同时，授权下属顶层设计，让大家感觉到公司高层不把顶层设计当回事儿。
顶层设计也有企业授权外脑进行设计，但是有“战略规划报告”不代表有战略意图，不代表战略共识，不代表战略执行效果。
2.高层组织不能空心化
顶层设计不能授权，但也不能极端理解为顶层设计是老板一个人的事情，各级管理者甚至员工都必须扮演一定的角色。
但糟糕的是，不要说全员参与，就是企业高层组织也没有充分参与；大部分企业在组织架构上有“高层委员会”，但问题出在缺乏相应的功能发挥，比如某企业为了上市，成立三大委员会(战略委员会、薪酬提名委员会、审计委员会)，但委员会很少一起“议事”，开会也是一言堂或者流于形式，没有实质性效果。
同时，三大委员会成员专业判断能力较弱，缺少相应的学习与赋能，导致决策议政能力弱，高层组织“空心化”，企业顶层设计质量就很难保证。
3.职能部门干不了顶层设计
有些企业设置了企业战略部，当然也有只设立一个岗位或者兼职岗仁，甚至没有。实践中，因为这个部门是新部门，没有专业能力积累。加上缺乏高层决策支持及相关部门配合，结果推动吃力。久而久之，其角色定位与职责定位分离，自然就不伦不类并边缘化了。
顶层设计牵涉很多部门，又牵涉核心资源配置、重大事项决策。从实践上来看，即使配备庞大的专职部门也不一定能做成，如华为2001年才成立战略市场部，先后多次与外部咨询机构合作，直到2009年引入BLM战略模型，其战略职能才真正发育出来。
因此，对于大多数成长企业来说，企业战略部短期很难建立战略规划能力，这也解释了企业战略部变成“尴尬部”的原因。
4.顶层设计离不开集体意志
顶层设计不是纸上谈兵，好的顶层设计是干出来的，西方基于核心竞争力、核心资源等战略理论往往解释不了中国本土企业成功的成长之路，关键一点是教科书无法解决“执行”问题。马云曾经说过“三流战略遇上一流的执行力，胜过一流战略遇上三流的执行力”，华为也是坚持战略执行力是第一位的。
如何保证战略执行力的实施?首先从达成共识开始，如果战略是老板或外部人员设计出来的，中高层对战略理解不一致或者持消极态度，即使明星团队也不一定能成功实施这个战略，这也解释了很多企业创业团队并不是高人，甚至是一群平凡的团队干成一家伟大的企业；相反，有些企业依靠“天兵天将”，反而企业战略执行一半就夭折了。
二.如何在企业建立“发改委”？