【年会回顾】行业资深咨询顾问孙媛：新客服场景化解决之道

11月20-21日，由中国信息协会指导，中国信息协会客户联络中心分会主办，中国客户联络中心行业发展年会组委会、才博（中国）客户管理机构共同承办的2020第五届中国客户联络中心行业发展年会（以下简称年会）在京隆重举行！大会以“转型·创新·共赢——数字经济与数字化服务”为主题，聚焦行业数字经济时代，共谋发展新篇章、共话行业发展新机遇。大会线上线下同步举行，现场来自各个不同领域的1000余位行业同仁莅临年会现场。

行业资深咨询顾问  孙媛

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大家可以看到虽然名字叫新客服的场景化解决之道，但是副标题其实真正体现了我对这件事的一个思考历程。我们会发现越来越多的人在谈服务，甚至越来越多的企业，它的生存过程其实本身就是服务。这个时刻，我更愿意把我所从事的工作和服务稍微剥离开来，我更愿意聚焦在客服这个行业和领域。我想思考的是客服到底是什么？从哪里来？到哪里去？

客服是什么？很多人会说客服是呼叫中心？或者是联络中心？多媒体联络中心？其实不是。不管是联络中心还是多媒体联络中心，还是全媒体联络中心，还是全方位全媒体智能化联络中心，其实它只是客服的渠道和载体，并不是客户服务本身。

那么客服，是智能吗？或者说，它是体验吗？当它不是一个联络中心的时候，它是整个体验吗？不是。阿里巴巴同事分享的整个（客户）体验，大家可以看到，整个客户只是运营当中一部分，整个公司提供产品的同时本身其实就是体验，而客服并不是体验的全部。

那么客服是什么？在我看来，客服是正向管理当中任何一个环节。如果遇到了客户的疑虑、瑕疵、阻塞或者不完美的时候，所衍生出来的、能够帮助体验持续进行下去的 问题解决。客服的存在价值其实是整个企业对体验和服务旅程设计与用户认知之间的gap，这个差距值之间所产生的所有交互其实是客户服务。它既不是售前也不是售中也不是售后，它其实存在于整个客户和企业的体验旅程之后，在整个的旅程当中用户任何时刻遇到的疑虑、瑕疵或者不满都有可能产生客户服务。

传统上我们往往把服务分成售前服务、售中、售后、投诉等等，我们越来越发现客服是体验过程中任何一个的所发生的瑕疵点，那么它存在的本质其实是问题解决或者认知纠偏。也就是说客服事实上并不见得会解决100%所收到的内容。因为有很多内容其实是相互的理解和认知所产生的，而非一定要解决的内容，或者说不太能够马上解决的内容。因此，基于这一点，因为做了20多年的服务，我对于服务的理解，我来思考，新的社会环境、企业环境和智能环境下客服真正的使命是什么？当我们聚焦整个正向环节当中遇到问题的时候，解决者和纠偏者。那么我们在整个服务体验设计的时候，就不能仅仅聚焦于人工或者智能门户，割裂来看所有的事情，或者我们只是上菜的，整个公司炒菜的人决定了这个体验，我只是服务员，所有这些认知都在新的客服理念下需要重新打碎、聚拢。我把它聚拢为也是三个环节，但是这三个环节都将聚焦在或者说便利在整个企业提供交互服务的全过程当中。这三个环节：

第一个让问题少发生，也就是少产生认知偏差和体验偏差。第二，是发生后能够尽快地解决。让用户在体验到任何焦虑、疑虑、不满或者断点的时候，能够用费力度最小的方式解决。第三点，是解决后能够追寻客户最满意。如果没有第三点，其实第二点可以做到极致。也就是说你可以关掉所有人工入口，全部人工来做。你不用介意解决后用户是不是最满意的时候。你就会发现，前面的两点就不再有价值了。不管服务走向哪里，我们本质的使命其实是问题解决和认知的纠偏。因此，我们在任何体系设计过程中关注的不仅仅是每一个环节解决了多少，多少了什么，而是最终在解决后我们是不是利用了现有的能力和资源，做到了让用户最满意。这个最满意不见得是100%满意，但是我们是不是尽力了。

在这样的新客服这种宗旨和方向下，其实有两个，是咱们有年龄的做服务的人，在2020年很值得谈的一个社会现象。第一点就是会关注到，在非典那一年的时候，我作为客服  当时一个参与者，在非典来临的时候花大量精力在涉及AB班，我们在全员可以在家放假，或者AB上班的时候，客服其实还是需要走到工作现场，在这个时候怎么保障员工的生命安全和服务的不中断，其实很多当时的服务从业者内心里都在线，如果我们能够让员工和其他人一样在家办公就好了。但是这一点在2020年其实非常轻描淡写地实现了。在过去的这个新冠疫情期间，我相信厂子里很多很多优秀的企业都毫无痕迹地做到了在家办公，这一点本身就是服务这个行业，在信息化这个驱动下能够有效的善用工具来保障整个体系的完美运转。它不仅代表着员工可以在家办公，也代表着你的呼叫中心搬家现在不一定需要班机房了，当然也代表着不搬家，也需要班机房，只是说我们的交换和服务提供这两件事情已经完全云端化和社会化了。而且这件事实施其实不是2020年开始的，这才能够在2020年我们能够轻描淡写地看到行业里大量的同业人员，朋友圈里很多人都在不断地讲开始了，开始了，开始了。这一点其实是整个行业在新客服体系下一个非常巨大的科技进步和理念的进步。

第二个大家可能会感知到，在这个疫情期间有一些行业，业务虽然淡下去了，服务却前所未有地旺起来，在这个过程中，我们观察到服务的智能化其实起到非常典型的作用。而且它超越了在上一个时代，印象非常深，上一个全民重视服务的时代是银行排队，以至于会有行业规范柜台排队时间，还有所谓的电话排队时间，那个时候其实也是服务资源和服务需求产生巨大差异的一个时代。那么2020年其实我们同样面临着这个时代，我们会发现有非常多优秀的企业，可以在极短期时间里把智能化解决，直接迭代上线。这个短期已经不是半年或者三个月，而是十分钟、十五分钟。当航司出现一个退票政策的时候，大量的OTA企业可以把它迅速地植入在智能门户里，这些进步其实是服务的探索者、设计者和实践者，在新技术的支持下，看似轻描淡写，但事实上历经了过去很多代发展而逐步得来的。

对服务提出要让问题少发生，让整个企业在设计自己体验旅程的时候，就能够让用户减少疑虑和中断，发生后最快解决，发生后可以用最快速和直接的方式帮助用户直接去解决。所谓的一个中心已经远远起不到这个时代的客服作用，所以服务其实是需要去中心化、去平台化，而变成服务化。客服的服务化是场景化，我们把过去一个想象中的大的平台打散为几百个甚至上千个服务的小场景，在任何服务所需要的时候都可以调用这个场景的解决方案，从而让用户体验到费力度最低的服务，这其实才是当代服务的关键。这在于我们有没有一个环境能够让这些场景有效的运营，说到场景化相对抽象一点。我举个比较简单，可能在座诸位近期都会遇到的例子，比如说我们如果用滴滴打车，近期会发现如果堵车你在一个地方停留超过四分钟，有一个明显的场景化服务推送，我们注意到您的车在原地已经停留了四分钟，您需要帮助吗？这其实就是非常典型的去中心化的场景化服务。这种类似的场景服务其实会推动整个客户的体验再上一层楼，但是它和传统意义上的接通率或者是解决率不再相关，它甚至也不是简单的主动服务。

那么这种场景化，今天想希望用一些小小的案例跟大家做分享。今天从体验推进和人工服务这两个环节上分别举一到两个场景的例子。首先从让问题少发生，也就是推进整个体验的提升，使得用户所遇到的疑虑、焦虑和断点尽量少发生，应该从什么地方去找？应该怎么找？我们才能够知道。有很多时候我们会说，从服务量集中的地方找是对的，也不见得对，因为集中的时候很可能已经晚了，如果我们去寻找的话，首先来谈这种能够推进体验的场景，假设你是一个企业客服工作者，你刚刚接受一个企业，甚至不了解这个行业，你去哪里找能够降低体验瑕疵发生的这种地方呢？有四个点其实非常的常见。

第一个点就是体验断点，用户在整个购买和使用过程中走到哪里断了，哪里就显然有疑问。

第二个叫运营网点，也就是说在企业的所有岗位的KPI都没有关注，或者说相互矛盾的地方，就一定会产生服务瑕疵。

第三点用户痛点，这点其实是这个行业的特点，往往不能够完全地避免，比如说只要有打车开车体系，司机抱怨派单少就是不可避免的痛点。只要我们是库存不完全量化的酒店体系，OTA的用户抱怨到店无房，或者不能退款就是一个常规的痛点。

第四个就是产品在变化、上线、下线、发红包、出促销的时候最最有可能出现的产品瑕疵，当然也有的产品在长期当中就存在一些产品瑕疵，这些都是不可避免的。

那么在这种四个点上，我们如何去发现我们应该工作的场景呢？我列了4个方法：

第一个呢，就是体验地图，在任何发现服务率比较高的这种产业和产品当中，如果你不想眉毛胡子一把抓，也不想按下葫芦起来瓢，最最重要的就是坐下来，把它的整个的体验地图画下来，从而来寻找到底哪里出了问题。

第二个就是项目整合，也就是说当你在体验地图当中发现了海量的痛点和断点的时候一定要记得推而有果，才能避免持续推，持续一直推。也就是说整个项目要有因、有，。有开始就要有收尾，这个收尾不一定成功，我们要相信很多收尾都是失败的，但是也要收尾。

第三个就是做供给侧的管理，只有供给侧的质量越来越好，越来越可视化。那么我们整个的体验过程才会更好，举个大家最能体验的例子就是快递这个行业，如果大家有超过十年网购经验就能想起来，十年前催一个快递单能做什么，现在我们了解快递单的时候甚至可以精确到米，这种整个的供给侧的链路数字化给所有服务体验带来非常得天独厚的优势。在过去如果我们做一个电商行业，我们会发现催单和问单，其实比退改签还要多。现如今，由于整个快递行业的数字化和天网，我们会发现这个比例极大地降低了。

第四个，其实就是内部流程优化，能够带来服务体验的变化，也可以减少用户体验过程中的瑕疵。这几个方法和几个点听起来可能有点虚，所以下面会按照三个场景来让大家大致体验一下，比如说如何通过体验地图发现用户的断点：

这是一个大概在四年前，整个门票发送到用户手上的体验地图，这不是一个严格上的标准体验地图，只是一个简单的流程示意图，但是我们会发现，为什么整个门票人工服务率高居不下？其实来源于一个非常明确的用户断点。用户定的是电子票，但是不能够凭他收到的电子码直接进园，线上和线下打通有一个断点，而这个断点是平台不可控的，也就是说你并不知道是它没有发，短信没有到，还是用户没有看，还是园区没有认？这其实就是非常典型的用户断点。你的这种感觉在这个地方断掉了，其实你就会发现，在整个的咨询服务过程中，有非常大量的投诉或者意见都会集中在这个点上。有可能带来的是退，也有可能带来的是投诉，也有可能带来的是无法入园，所以这种断点的发现对外于体验提升是非常绝对的，并且这种断点的发现将直接的影响到服务的比例能够逐渐地下降。一旦发现了，你其实就相对可以建设，可监控的流程和方法。因为现在的技术，刚才阿里同事讲了数字能够驱动体验，所以体验能够引领技术正确的使用，体验者呢，我们的从业经验带给我们应该是发现什么要用某些技术来解决了。【这是第一个场景】。

【我来说第二个场景】，常规的用户痛点。我相信我们在座的诸位除了是服务管理者和参与者之外，也是用户。非常常规的服务痛点不能够退，买什么东西都有可能不能够退，是最最痛苦，大家都拆了包装不能退，我不拆包装怎么知道需要退。如果买一张电影票会发现有很大电影票和演出票一旦下单就不能退了，订机票、酒店都存在着不能退。

于是，我们用户的体验从最初不能退是不是有提示已经进入到了，尽管有提示我也很想退这个过程。因此，这个时候我们要思考的就是要用流程的优化，或者产品的设计来解决用户的痛点。不能退本身其实是一个百分之百的痛点，但是事实上，如果我们用一颗逻辑树来梳理一下，在不同层次引入不同的体验产品，我们就会发现对这件事情的痛会大面积的下降，首先你来看有很多符合退款条件的。

第二点会发现有很多产品通过有效的协商，商家是不太建议你立即退掉的。这个协商就可以有两个步骤，一个步骤是说，自动协商，我们的经验在自动协商下就有超过一半的商家会同意；第二个是人工协商，在进入到人工协商的当中，其实也有70%以上的商家会同意。那它是不是百分之百解决问题了？不能够。而我们这个时代对用户满意的追求，其实已经从过去每一百张订单会超过40到50个用户的这种退款问题，进步到了每一万张订单可能只产生几百个。所以是十倍以上的节约，甚至是超过90%的下降才可以。那么在这种协商也不能够解决的前景下，其实可以推出一些产品，比如说阶梯或者部分，或者限时等等这种退款。其实又可以解决一部分的用户问题。对于能够提供这种服务产品的商家来讲，他得到的益处可能是曝光率上升、点击率上升、承担率上升，直接把体验前置到销售环节，这本身也是用户痛点的一个解决方案。

第四点，一切都不能退，但是这个用户确实情有可原，比如说我为了考研租的这个房子，现在考研地点变了，我确实不需要这个房子了，听起来非常有道理。但是商家也很有道理，我确实因为你们来考研而预付的这个房子，现在都走了，那对于我来讲也是灾难性的。在这个时候其实就要有以客户为中心的平台解决方案。这个平台解决方案有可能只是超出行业解决方案一会儿，比如说在新冠期间一些退款政策，我们关注到有很多企业其实略微比国家规定超前一些，因为我们预示到早晚也得给退。

第二点其实是整个平台针对整个生态环境所作出的经济让步，所有这些其实会形成我们在用户痛点下的综合打法，这件事既然痛，你的思路其实无非就是，先看规则再看商量，再看产品，最终来看体验。当然计算即使是在这样前提下可能还是有一部分不能够百分之百退款。但是当你在整个服务过程中能够把你努力你的协商过程和你的诚意展示给用户，尽管是不能退的用户，也有一部分表达对你的体谅和认同。那么，如何减少用户认知差异，其实服务体验设计会利用各种工具来实现真正的体验提升。

第三点想跟大家谈到服务管理内部，我们做很多服务管理的问题都出现在第一个电话不能解决，或者第一次交互不能够解决的时候，在这个时候如果一旦开始流转，由于信息的割裂和系统的割裂就会产生不可控、不好流转或者不闭环这三个方法。为什么有这样的不可控、不好追和不闭环？因为有两个：第一个就是你不能够解决的这20%左右的问题当中，事实上只有10%左右是你自己的二线和专家团队解决的，还有10%其实是要到公司其他部门去问，所有的客服人员都会经历。我需要问一下销售管理者这个BD的做法是不是符合规范我需要问一下产品和研发，这个产品的这个设计是不是出现了漏洞？所有这些外部流转对客服来讲其实都是非常痛的，因为他们没有像我们员工这样专职解决用户问题，他们甚至不见得像我们的员工这样受到过培训，以客户为中心不仅仅是承诺，也是一种能力。当他们没有那么专职的时候，它的能力和意识可能就没有到达。所以在这里给大家分享在内部的、外部门的管理当中有三个比较有价值的方法。

第一点，先希望他有承诺，哪怕是他说这个承诺是一个礼拜，一辈子，那么他总是要有承诺。

第二步，希望大家做到线上化，就是把整个的外部流转一定要线上化。

第三点，才能够有管理，与其客服陷入到跟所有部门的逼停当中，不如让我们整个线上数据来承担问题，在过去的一个月里，在所有的部门里，最快回复我用户问题的是仓储部门，最慢速回复我用户的是可能是RD部门，或者是哪哪哪部门。我们期望的是和这些部门一起去发现why，然后去解决。因为我们发现当我们客服被用户推到锅底下的时候，我们客服有一种潜力，就是希望把整个公司拽到锅底下，但是这一点呢，并没有起到作用，所以当我们被用户推到锅底下的时候，我们能够做到的，其实和整个公司在这个锅里找到解决方案。所以能够推进整个在公司内部流转的时候有承诺、系统化加上有管理，将非常非常有效的可以把我们和这个矛盾剥离开。让大家各自克服意识和这个矛盾共处，最最能够使得这个矛盾得到解决。因为我们每一个人不管是什么岗位，我坚信公司是向善的，每一个部门都有本能去解决用户的问题，它只是可能不知道、没意识或者没有工具、没有能力。

【这是我要跟大家分享的三个场景】，在体验推进上的这三个场景，综合作用将如何量化，有很多公司喜欢谈我用智能解决80%的工作，因此我解决了80%的人力量那么我在体验推进上解决了80%的工作，其实带来的是服务整个数量的这种降低。因此，在服务体验上，我推荐大家能够用这样的图表来显示自己的价值和作用。每一个服务管理者的工作效率提升其实对整个公司成本是相对线性的1%、5%、10%的提升，然而对整个用户体验的降低，对于整个企业成本本身来讲其实就是非常海量的。因为它将直接和订单量挂钩，我相信很多公司的服务都是每一万个产品到底能产生几个来衡量的。因此他对于一万这个分母降低比例，价值会远远大于对这个几十这个分母的降低比例。这是我要跟大家谈的第一大部分，就是在体验推进上，我们是如何发现场景和解决场景的。

那么接下来，我们将谈到人工服务场景，刚才说服务要场景化，其实并不是只有智能和体验推进可以场景化，人工服务本身其实可以非常好的场景化。为什么？因为客户眼睛里的客服其实是天下无难事，客服全解决。然而我们真实做了多年客服的人知道，客服其实跟医生挺像的，并不是真正能够100%解决问题的。它只是有时能够治愈，常常能够缓解。但希望总是能够安慰，这其实是服务、解决和认知纠偏的理念和宗旨下最最重要的客服三种场景，有一些该解决的其实一定要解决掉把它治愈；时常有缓解，也就是说有一些可能只能加速它，比如用户来说催配送，但是你明明知道这个配送员还在两百米之外送另外一个单子，那么在当下，你其实只能是缓解，让配送员知道这个客户更需要这个速度，总是能够安慰。在这个过程中，如果客服人员和用户之间产生有效的交流和交互，那么可以使得用户最起码也得到安慰和谅解，这其实也是认知纠偏的一部分。

这个场景下，我有三个场景要谈，有一些事情客服可以解决的，我们来看直男型的智能解决方案。如果你要退款，“哪张订单”，”OK，是不是能退”，“好，为什么要退”，好，退完了。这其实是智能的线性的解决路径当中的最直接的解决办法，能退给你退，不能退我给你缓解，实在不能退我其实起不到安慰作用，这就是智能客服的解决方案。那么，人工客服可以和智能有什么不同，这是我今年在看整个人工服务流程过程中，因为做了20年的客服回过头来，我会发现人工的满意度本身并不在蕴藏在我们两千多个SOP和服务流程当中，而是蕴含在整个公司和部门所体验到的服务主流程当中，也就是我们解决问题的思路和机器人有什么不一样，我认为，人和机器最最本质不一样，其实是交流当中的交互，因此我发现真正的人工解决之道在于场景、方案和探索这三个关键动作的循环。这个是需求、方案和结束。这边是场景、方案和探索。为什么？因为人会发现解决同样的事情可能有不止一个方法。也可能会发现，同样的诉求背后不见得是同样的场景。

这里其实有一个简单的例子，用户的诉求是比预计的时间晚了半个小时，外卖还没有送到，所以和这个用户的起点一样，我要退款。电话打进来之后，当用户表达说我要退款的时候，员工没有急于说”好的我帮你退了，而是问他为什么？今天确实比较忙，用户的表达也非常的理性。她说“我还在哺乳期不能吃凉的，我现在看到已经超过半小时你的骑手没有到店，我觉得食物已经凉掉了，我没有办法吃，所以我只能退掉”这时候就发现场景并不是我要退款，这个场景是我要求我收到的食物是热的，这个员工，其实在探索到这个食物之后，他思考到可能的解决方案。那么我请商家给您的商品持续加热，然后再送到您手里的时候是热的，可以吗。用户非常痛快地就答应了，说其实我知道今天下大雨，大家送餐都不容易，我可以等，但我希望收到的餐是热的。这个员工得到了这件事情的解决之道，于是和商家协商，商家说我不希望他退款，因为饭已经做出来了，那么这个员工是个小男孩，刚刚上岗一个星期，他甚至其实不知道哺乳期的人应该怎么称呼，他会告诉商家说骑手到店之前能不能麻烦你持续加热，那没有问题啊，我们本来就希望送出去的餐是热的。

所以这件事情在退款之外，发现了一个新的解决方案。半个小时之后，他会从订单上收到餐品送达消息，员工就闭环追踪到客户，您的餐收到了吗，是不是热的，如果不是热的我可以帮您退款。

这个时候其实用户已经表达了她非常地感激，她告诉员工说很热，非常热。所以说这个案例的本身其实我想说明的并不是某一个人能够有能力探索到用户需求。我会发现，其实员工不做这个探索的根因，不见得是员工。员工进入服务行业的本心其实都是为别人解决问题，是我们的纵向直男流程使得员工丧失了探索的意愿和需求，我们会发现，在我们的实践过程中，刚刚上岗的员工，其实也有能力获得相当的客户发服务满意度，前提是，服务这个专业和知识其实是要剥离的，服务的流程要足够简洁和鼓励员工区别于智能，能够进行有温度的交流。

还有两个类似的解决方案，当某一件事情不能直接解决的时候，这其实就是刚才在用户痛点上谈到的智能化的实践流程，怎么能够用智能化帮用户探索，仍旧是直线性。而人工的方案，在刚才谈到的场景确认、寻找方案和探索解决之道这三个环之间，方案共识环之间不断的做探索的话，一样可以把一件事情解决得有温度，也就是说，在我们偶尔能够治愈之外还常常能够缓解。

还有一些我们是完全没有方案的，当没有单子的时候就会派单少。当下雨的时候可能就会送餐慢，在这个时候怎么能够用温度的服务造成用户的触及心灵的感觉，从而能够降低误解，降低这个认知的偏差。其实这一点谈到很多人说，智能服务其实在损害服务，因为他没有让用户满意。我有的时候想跟客服从业人员聊，我们这么多年来其实在从事人工服务，我们的员工究竟受了多大委屈，请你们跟踪一下智能服务和人工服务满意度之间或者不满意度之间的差。对于很多智能的不满意，其实来源于政策本身的不满意。因为我们是直男，所以这个事只能解决到这，我就告诉你就解决到这儿了，也包含了态度本身能够弥补的这个不满意。也就是说智能不满意和人工不满意的偏差，某种程度上代表了该企业人工服务的高质量。因为他们用人的温度弥补了设计本身和企业本身赋能给员工的能力，使得员工吃掉了这部分的不满，转化了这部分的不满。这六个场景跟大家分享完之后，我相信大家能够意识到，这其实只是浩瀚的服务场景当中一部分。

以某企业为例，智能客服的入口现在已经是370多个了，每天可能有两三百万的智能服务的访问，这些入口每一个都有可能是不同场景的触发，每一个还有可能是多个场景的复发。我希望整个服务领域不要像上一个CTI时代那样由整个的技术来驱动呼叫中心的一代一代改革，而能够在我们过去20年的服务运营的积累下，进入到服务设计的思考者。我希望真正的服务设计能够引领数字和智能走向有温度的用户体验。

这就是我今天的分享，谢谢大家！

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