起点终点

理解项目的起点与终点

拿到一个项目(我们把一个有始、有终，有开始和结束，有要求和标准的一系列任务称为项目)，不论其难度如何、要求高低、紧迫与否，总得从旁观者的角度研究一下、审视一番，做一个沙盘推演。

接触项目伊始，项目团队的主要成员，一定得坐下来，仔细做一番研究：

1、要实现的目的何在、目标是什么？就比如作为一个综合体，开业就是目标，而按预期实现了销售、招商目标的开业就是目的；目标通常是时间为标杆，比如开盘、开工、开业等；而目的多数是以金额为指标；

2、面对一个复杂项目，不要期待一蹴而就，总得要分析出需要经过哪些重要节点、重要步骤；

3、提炼出要实现重要的节点和任务，需要链接何种重要资源？需要多少人、财、物、产、供、销各品类资源？这些资源分别要在什么时间、地点投入？数量需要多少？手头现有资源有多少？与实现目标的资源需求差距在哪里？

等等

建立一个管理骨架

理解了项目的起点和终点，还需要在起点和终点间架设一座桥梁，进行资源的调配和管理。

架设理想和现实之间的桥梁同样有方法，即形成了一个思维的构架：

1、分析同行、同类项目进行中经常遇到的问题：罗列成清单，未来项目进行中，这些问题应该得到格外重视——争取在未来不要摔类似的跟头；

2、借鉴同行、同类项目解决类似问题的方法和预案：多数项目虽然表面看起来相差巨大，抽丝剥茧之下会发现，同类项目相差真的不多，就如同人和果蝇的差距也只有3%一样；于是同行们处理难题的意见和建议，经验和教训都是金钱甚至生命换来的，都值得借鉴。

3、将问题和方法条理化、清单化，通过金鸿表格表现出来，可以实现简单查询、有效提醒、减少遗漏。

至此，就建立了一个项目操作手册，就是有了及时发现和快速解决问题的骨架，有了一个专家系统。

以上两步我管它叫做“熬粥”，通过一段时间的共同工作，团队核心人员理解项目现状与目标的同时，还起到了默契团队的作用。

第一步总是最关键

理解了现状和目的，建立了管理骨架，项目操作就有了“根本大法”：事事处理有依据、解决有办法和交付有标准。

想象终究不能解决问题，最终还得靠实际操作，在项目进行赛程中动态调整和优化，就有了基础。